Untuk mempelajari lebih lanjut tentang kinerja dan potensi matriks sembilan kotak dan mengapa dapat menjadi alat yang efektif untuk perencanaan suksesi dan pengembangan kepemimpinan, lihat 8 Alasan untuk Menggunakan Kinerja dan Potensi Sembilan Kotak Matrix untuk Perencanaan Suksesi dan Pengembangan Kepemimpinan.
1. Dapatkan bantuan untuk menggunakannya untuk pertama kalinya.
Salah satu manfaat menggunakan sembilan kotak untuk menilai dan mengembangkan bakat adalah kurangnya kompleksitasnya.
Meskipun alat ini mungkin sederhana, dinamika orang yang menggunakan alat tidak. Jangan meremehkan jumlah kecemasan yang dapat menyebabkan jika sebuah tim tidak pernah melakukan hal seperti ini sebelumnya (latihan peringkat). Kotak sembilan adalah yang terbaik jika digunakan oleh tim dan difasilitasi oleh seseorang yang memiliki pengalaman dengan proses tersebut. Ini bisa menjadi orang HR, konsultan OD, seseorang yang bertanggung jawab untuk pengembangan kepemimpinan atau perencanaan suksesi, atau konsultan luar. Sekali tim telah menggunakannya beberapa kali, mereka biasanya dapat melakukannya sendiri, tetapi masih membantu untuk memiliki seseorang memfasilitasi dialog, membuat catatan, dll. Jika Anda adalah praktisi manajemen bakat, cobalah untuk membayangi seseorang dengan keahlian, mempekerjakan seseorang untuk memandu Anda melalui yang pertama, atau setidaknya bekerja dengan seseorang untuk mempersiapkan Anda.
2. Memiliki pertemuan sebelumnya.
Tinjau sembilan kotak dan proses ke tim sebelum menggunakannya untuk memastikan mereka semua memahami dan membeli untuk tujuan dan proses.
Tinjau kembali mekanisme cara mengisi grid, bersama dengan beberapa contoh hipotetis. Lebih baik untuk memutuskan sebelumnya bagaimana kinerja akan dinilai (gunakan model kompetensi kepemimpinan jika Anda memilikinya) dan bagaimana potensi akan dinilai (gunakan kriteria potensial spesifik). Untuk kinerja, sebaiknya menggunakan rata-rata tiga tahun, bukan hanya satu tahun.
Ini adalah waktu untuk menetapkan aturan dasar juga, terutama di sekitar perilaku dan kerahasiaan pertemuan.
3. Persiapan.
Mintalah setiap manajer mengisi kisi untuk karyawan mereka sendiri dan minta fasilitator mengumpulkan dan mengkonsolidasikannya. Anda juga dapat meminta informasi relevan lainnya, seperti tahun dalam posisi saat ini, status keragaman, atau risiko retensi. Saya biasanya meminta setiap manajer memplot manajer laporan langsung mereka (satu tingkat pada satu waktu, jadi kami membandingkan apel dengan apel). Saya kemudian mengkonsolidasikan semua nama, berdasarkan level, pada satu grid organisasi master.
Anda dapat memulai dengan pertemuan dua hingga empat jam, tetapi biasanya akan membutuhkan satu hingga dua pertemuan lanjutan untuk selesai. Bawa salinan kisi-kisi gabungan untuk setiap peserta. Sebagai seorang fasilitator atau konsultan pertemuan , saya sering memberi pemimpin pertemuan suatu pratinjau hasil dan mendiskusikan potensi ranjau darat, terutama jika ini pertama kalinya bekerja dengan tim.
4. Memulai.
Lebih mudah memilih seseorang dalam kotak 1A (kinerja dan potensi tertinggi) di mana Anda berpikir mungkin ada sedikit perselisihan. Mintalah manajer sponsor dari karyawan tersebut untuk menjelaskan alasan untuk penilaian tersebut. Tanyakan banyak alasan, lalu undang semua orang untuk berkomentar.
Jangan terburu-buru; manfaat dari proses ini adalah dalam diskusi. Ini mungkin tampak lambat pada awalnya, tetapi kecepatannya akan meningkat saat tim semakin terbiasa dengan proses tersebut.
5. Tetapkan "tolok ukur" Anda.
Setelah semua pihak memiliki kesempatan untuk berbicara, jika ada kesepakatan, maka Anda memiliki patokan untuk kinerja dan potensi tinggi (1A) bagi semua orang lain untuk dibandingkan. Jika perselisihan dalam persepsi, tanyakan kepada manajer sponsor jika mereka ingin mengubah pikiran mereka berdasarkan umpan balik - biasanya mereka melakukannya - tetapi jika tidak, tinggalkan saja. Pilih nama lain hingga Anda menetapkan tolok ukur .
6. Diskusikan nama sebanyak waktu memungkinkan.
Anda kemudian dapat mendiskusikan sisa nama dalam kotak 1A, dan kemudian pindah ke kotak pembatas (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan sekali lagi, fasilitasi dialog untuk menetapkan tolok ukur lain untuk kinerja dan potensi rendah.
Lanjutkan diskusi untuk setiap orang, atau sebanyak waktu memungkinkan.
7. Diskusikan kebutuhan dan tindakan pengembangan untuk setiap karyawan.
Jika waktu memungkinkan, atau, kemungkinan besar pada pertemuan tindak lanjut, tim dapat mendiskusikan rencana pengembangan individu (IDP) untuk setiap karyawan. Untuk perencanaan suksesi, fokus harus berada di sudut kanan atas kotak (1A, 1B, dan 2A) - ini adalah kolam potensi tinggi organisasi. Pilihan lain adalah mendiskusikan pengembangan sebagai bagian dari diskusi penilaian, sementara kekuatan dan kelemahan orang sedang didiskusikan. Untuk kinerja yang buruk (3C), rencana aksi harus didiskusikan dan disetujui.
8. Tindak lanjut setiap tiga bulan untuk memantau rencana pengembangan.
Tanpa pemantauan dan tindak lanjut, rencana pengembangan peluang yang baik akan diabaikan atau hilang begitu saja. Organisasi yang berkomitmen terhadap pengembangan bakat melacak IDP mereka seperti metrik bisnis penting lainnya. Apa yang diukur biasanya dilakukan.
9. Ulangi proses penilaian setidaknya sekali setahun.
Organisasi bersifat dinamis - orang datang dan pergi, dan persepsi kinerja dan potensi dapat berubah berdasarkan hasil dan perilaku. Penting untuk meninjau kembali proses untuk menilai ulang dan memperbarui rencana pengembangan secara rutin.