Rumus yang salah ini menyakitkan bagi semua individu yang terlibat dan mahal bagi organisasi.
Sayangnya, proses ini berulang-ulang dalam organisasi kami. Ketika membahas masalah ini dalam lokakarya dan program pelatihan, sejumlah tema umum muncul, termasuk:
- Manajer yang baru pertama kali sering menggambarkan dibiarkan “tenggelam atau berenang” dalam peran baru mereka. Dipersenjatai dengan konteks kecil untuk tantangan mengarahkan dan mengembangkan orang lain, para manajer pemula sering menggunakan pembunuhan moral dan praktik diktatorial.
- Manajer senior sering menggambarkan percaya bahwa pelatihan "di tempat kerja" adalah yang terbaik dan satu-satunya cara untuk belajar mengelola orang lain. Mereka mengutip pengalaman mereka sendiri dalam "dilemparkan ke api" dalam peran manajemen pertama mereka.
- Manajer baru hampir secara universal menggambarkan menginginkan lebih banyak pelatihan, umpan balik, dan umpan-maju untuk mendukung pembelajaran.
- Anggota tim manajer terawal pertama mengungkapkan frustrasi signifikan atas perilaku menyimpang dan gaya bos pemula mereka. Mereka berharap bahwa observasi, pelatihan, dan pelatihan berkelanjutan adalah bagian dari proses awal untuk manajer baru mereka.
Mengakhiri Pendekatan Slipshod untuk Mengembangkan Bakat Kepemimpinan Baru.
Jika Anda terlibat dalam mengidentifikasi dan mengelola supervisor atau manajer pertama kali, komitmen Anda pada kegiatan pembinaan dan pembinaan berikut secara signifikan akan mengurangi peluang terjadinya kelelahan manajer pertama kali.
Tetap Terlibat, Terlepas dari Prioritas Menekan Lainnya
Poin ini sangat penting.
Keberhasilan atau kegagalan individu ini adalah tanggung jawab Anda. Mereka adalah cerminan dari Anda dan kepemimpinan Anda, dan Anda berhutang kepada diri Anda sendiri, manajer baru dan tim yang diperluas untuk melakukan segala sesuatu dalam kekuatan Anda untuk membantu proses start-up berhasil.
Tantang Manajer Baru Sejak Dini untuk Menentukan Pendekatan Kepemimpinan dan Nilai-Nilai
Sebuah pertanyaan yang kuat saya ulangi secara teratur dan yang bekerja dengan sempurna di sini: “ Pada akhir waktu Anda dengan tim ini, apa yang Anda ingin mereka katakan yang Anda lakukan?” Saya suka praktik manajer yang menantang di semua tingkatan untuk mengartikulasikan apa yang mereka perjuangkan. untuk dan apa yang mereka ingin dikenal. Sementara perspektif kita berubah dari waktu ke waktu, menjalankan kegiatan ini dengan manajer pertama kali memaksanya untuk mengartikulasikan filosofi dan nilai kepemimpinan awal mereka.
Amati Manajer Baru dan Tawarkan Tepat Waktu, Umpan Balik Perilaku dan Umpan-Maju
Tidak ada yang mengalahkan pengamatan atas berbagai pengaturan untuk mengembangkan pemahaman tentang di mana seorang individu berhasil dan berjuang. Meskipun Anda tidak ingin harus selalu hadir, perpaduan antara pengamatan yang terencana dan spontan akan membantu Anda menawarkan umpan balik yang berarti dan bimbingan pembinaan.
Perluas Program Pelatihan di Luar Kelas dan Ke Tempat Kerja
Terlalu sering, pembelajaran berakhir dengan program pelatihan.
Bekerjalah dengan keras untuk membantu manajer Anda menerapkan, menerapkan dan memperluas pelatihan di luar acara yang sebenarnya. Dorong individu untuk mengembangkan dan menyajikan Anda dengan rencana tindakan pasca-program. Ingatlah untuk meninjau kemajuan terhadap rencana dalam sesi pelatihan reguler Anda.
Temui Anggota Tim Manajer Baru One-On-One untuk Mengukur Reaksi
Ide ini sering kontroversial. Seharusnya tidak. Jelaskan kepada manajer baru Anda bahwa Anda akan terus berbicara dengan anggota timnya dan bahwa Anda akan mendengarkan dengan saksama perspektif mereka untuk petunjuk tentang kekuatan dan celah potensial. Pastikan untuk memberi tahu manajer Anda bahwa Anda tidak akan menggunakan masukan ini untuk memberikan penilaian, tetapi lebih kepada membantu mengidentifikasi area tambahan untuk observasi dan kemungkinan pembinaan.
Temui Reguler dengan Manajer Baru dan Gunakan Pertanyaan, Bukan Pernyataan untuk Mempromosikan Refleksi dan Pembelajaran
- Apa kabar?
- Apa yang berhasil?
- Apa yang tidak?
- Apa bagian paling sulit dari peran baru untuk Anda?
- Bagaimana Anda merasakan orang-orang merespons Anda?
- Mengapa?
- Menurut Anda apa yang harus Anda lakukan tentang hal itu?
- Apa yang akan Anda lakukan berbeda di lain waktu?
Mintalah seorang Peer-Manager yang Berpengalaman untuk Melayani sebagai Dewan Terdengar untuk Manajer Baru
Keterlibatan Anda tidak ternilai, namun, akan membantu jika manajer baru memiliki rekan untuk mendiskusikan masalah yang sulit dan berbagi pengalaman.
Tantang Manajer Baru Anda dengan Serangkaian Tugas yang Semakin Sulit
Ketika manajer Anda menampilkan kompetensi di bidang fundamental, tingkatkan skala dan lingkup tantangan. Minta manajer baru untuk memimpin inisiatif untuk memecahkan masalah tertentu. Kemudian, minta manajer untuk membentuk dan melatih tetapi tidak memimpin tim dalam mengejar masalah tertentu. Eksposur yang tepat waktu dan disengaja untuk tantangan yang semakin sulit akan meningkatkan pembangunan dan membantu mengidentifikasi kekuatan dan kesenjangan tambahan.
Berikan Manajer Baru di Selama Tahun Pertama.
Tidak semua orang cocok untuk dikelola . Jika Anda atau Anda berdua memutuskan tidak berfungsi, berikan jalur keluar dan izinkan individu untuk kembali ke peran kontributor. Promosi tidak boleh berupa penjara atau hukuman seumur hidup. Inisiatif perkembangan ini juga tidak perlu mengorbankan karyawan yang baik.
The Bottom-Line untuk Sekarang
Mengembangkan bakat kepemimpinan di tim Anda dan di perusahaan Anda menawarkan pengembalian investasi yang luar biasa. Prioritaskan upaya Anda.