Bagaimana dan Kapan Memberdayakan Orang
Alih-alih, itu adalah filosofi manajemen dan kepemimpinan tentang bagaimana orang-orang paling dimungkinkan untuk berkontribusi pada perbaikan berkelanjutan dan keberhasilan berkelanjutan dari organisasi kerja mereka.
Bias saya, dari bekerja dengan orang-orang selama 35 tahun lebih, adalah melibatkan orang-orang sebanyak mungkin dalam semua aspek keputusan dan perencanaan kerja.
Keterlibatan ini meningkatkan kepemilikan dan komitmen, mempertahankan karyawan terbaik Anda, dan menumbuhkan lingkungan di mana orang memilih untuk termotivasi dan berkontribusi.
Anda tidak dapat menempatkan cukup penting pada perbedaan antara seorang karyawan yang memiliki tujuan, proyek, atau tim dan seorang karyawan yang berbicara manis ke posisi tersebut. Karyawan yang dijual atau diminta tidak membawa tingkat energi dan antusiasme yang sama ke pekerjaan mereka sebagai karyawan yang memiliki pekerjaan itu.
Membangun Tim dalam Delegasi
Ini juga penting untuk membangun tim . Saya tidak, bagaimanapun, penggemar pengambilan keputusan konsensus yang memakan waktu dan dapat menghasilkan solusi yang memenuhi denominator terendah terendah di mana orang dapat setuju.
Bagaimana melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan kegiatan peningkatan berkelanjutan adalah aspek strategis keterlibatan dan dapat mencakup metode seperti sistem sugesti , sel manufaktur, tim kerja, rapat perbaikan berkelanjutan, kegiatan Kaizen (perbaikan berkelanjutan), proses tindakan korektif dan diskusi berkala dengan pengawas.
Intrinsik untuk sebagian besar proses keterlibatan karyawan adalah pelatihan dalam efektivitas tim, komunikasi, dan pemecahan masalah; pengembangan sistem penghargaan dan pengakuan; dan sering, pembagian keuntungan dilakukan melalui upaya keterlibatan karyawan.
Model Keterlibatan Karyawan
Untuk orang dan organisasi yang menginginkan model untuk diterapkan, yang terbaik yang saya temukan dikembangkan dari kerja oleh Tannenbaum dan Schmidt (1958) dan Sadler (1970).
Mereka menyediakan kontinum untuk kepemimpinan dan keterlibatan yang mencakup peningkatan peran bagi karyawan dan peran yang menurun bagi pengawas dalam proses keputusan. Kontinum termasuk perkembangan ini.
- Katakan: supervisor membuat keputusan dan mengumumkannya kepada staf. Pengawas memberikan arahan yang lengkap. Katakan berguna ketika berkomunikasi tentang masalah keamanan, peraturan pemerintah dan untuk keputusan yang tidak memerlukan atau meminta masukan karyawan.
- Jual: supervisor membuat keputusan dan kemudian mencoba untuk mendapatkan komitmen dari staf dengan menjual aspek positif dari keputusan. Menjual berguna ketika komitmen karyawan diperlukan, tetapi keputusan itu tidak terbuka untuk pengaruh karyawan.
- Berkonsultasi: supervisor mengundang masukan ke dalam keputusan sambil mempertahankan otoritas untuk membuat keputusan akhir sendiri. Kunci untuk konsultasi yang sukses adalah memberi tahu karyawan, di bagian depan diskusi, bahwa masukan mereka diperlukan, tetapi penyelia tetap memiliki wewenang untuk membuat keputusan akhir. Ini adalah tingkat keterlibatan yang dapat menciptakan ketidakpuasan karyawan paling mudah ketika ini tidak jelas bagi orang-orang yang memberikan masukan.
- Bergabung: supervisor mengundang karyawan untuk membuat keputusan dengan supervisor. Pengawas menganggap suaranya sama dalam proses keputusan. Kunci untuk bergabung dengan sukses adalah ketika supervisor benar-benar membangun konsensus mengenai keputusan dan berkeinginan untuk menjaga pengaruhnya sama dengan orang lain yang memberikan masukan.
Menambahkan ke Model
Untuk melengkapi model, saya tambahkan yang berikut:
- Delegasi: supervisor mengalihkan keputusan ke pihak lain. Kunci untuk pendelegasian yang sukses adalah selalu membangun umpan balik dan garis waktu ke dalam proses. Pengawas juga harus berbagi "gambar yang terbentuk sebelumnya" dia memiliki hasil yang diantisipasi dari proses tersebut.
Meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan bersifat situasional. Jumlah keterlibatan karyawan tergantung pada:
- keterampilan dan pengalaman seseorang,
- pengetahuan mereka tentang faktor-faktor yang mempengaruhi pekerjaan dan pengambilan keputusan mereka, dan
- sejauh mana mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka terhubung ke proses lain dalam organisasi.
Anda dapat secara efektif melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan tentang pekerjaan mereka. Tingkat keterlibatan ini memberi tahu Anda caranya.
Referensi: Tannenbaum, R., dan Schmidt, W.
Cara Memilih Pola Kepemimpinan . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Artikel ini adalah kutipan dari Michigan State University MENTORS Manual: Panduan Percakapan Bulanan # 9 . Hak Cipta Susan M. Heathfield dan Michigan State University, 2003-2004.