Waspadai Penyalahgunaan Setelan Tujuan
Namun, ketika berlatih dengan buruk, penetapan tujuan juga memiliki kerugian serius yang dapat merusak kesuksesan Anda. Pengaturan tujuan yang buruk membuat orang sinis, membuang waktu mereka dan menumbuhkan kebingungan tentang di mana harus memusatkan tindakan dan energi.
Bagaimana praktik yang berpotensi sukses seperti penetapan sasaran, salah, sering?
Kami adalah pendukung untuk menetapkan sasaran dan mengukur kemajuan Anda dalam mencapai tujuan tersebut. Pertukaran baru-baru ini dengan William Hamilton, Presiden TechSmith Corporation, dan beberapa manajer eksekutif lainnya (yang ingin tetap anonim) mengingatkan kita bahwa penetapan tujuan, yang dilaksanakan dengan buruk, tanpa pemikiran, atau untuk alasan yang salah, dapat memiliki dampak negatif yang signifikan pada kedua orang tersebut. dan rencana bisnis organisasi Anda.
Hindari lima penyalahgunaan praktik yang berpotensi positif dan kuat ini: penetapan tujuan untuk sasaran pribadi, sasaran karier, dan sasaran bisnis.
Lakukan Saja: Seni Intimidasi
Organisasi sering gagal mencapai tujuan dan target perencanaan strategis yang ditetapkan dari atas ke bawah, oleh eksekutif yang kurang informasi penting dan tidak bersentuhan dengan tantangan staf. Sasarannya tidak realistis dan mereka gagal mempertimbangkan sumber daya dan kapabilitas organisasi.
Anggota staf tidak percaya bahwa imbalan yang akan mereka terima untuk pencapaian tujuan akan sama dengan energi yang mereka investasikan untuk mencapainya. Sering, manajer diintimidasi ketika mereka takut kehilangan pekerjaan karena kegagalan.
Seorang mantan eksekutif Siebel Systems mengatakan, "Kisah penetapan tujuan favorit saya sepanjang masa adalah bagaimana Siebel menetapkan target penjualan untuk Manajer Distriknya: kuota setiap orang adalah $ 3,5 juta.
Di sana, tidak perlu lagi memikirkannya, tidak ada diskusi - lakukan saja atau Anda dipecat!
Jadi, Manajer Distrik yang meminta Citibank memiliki kuota yang sama dengan Manajer Distrik yang menelepon ke Negara Bagian Louisiana, Mississippi, dan Alabama. Tebak siapa yang dipecat?
"Saya juga ingat bagaimana saya menghabiskan hari terakhir setiap kuartal penjualan di Siebel melakukan tindakan tidak wajar untuk menutup bisnis dan menyelamatkan pekerjaan saya. Pada akhir tahun, saya harus bekerja sampai pukul 10:00 pada hari terakhir kuartal penjualan (ketika kami memiliki perusahaan di rumah) untuk mendapatkan satu kesepakatan terakhir ditutup. Kesepakatan ini menyelamatkan pekerjaanku. Aku adalah salah satu dari dua manajer distrik negara bagian dan lokal yang menghindari kapak dua minggu kemudian. "
Tujuan Ditujukan untuk Impress, Bukan Upaya Panduan
William Hamilton mengatakan, "Selama masa-masa menderu, hari-hari gila dari tahun 1990 dot.com, menggunakan tujuan untuk mengesankan adalah hal yang biasa, meskipun organisasi juga menggunakan teknik ini jauh sebelum Internet tiba. Dalam proses ini, manajemen menciptakan sasaran berdasarkan keinginan untuk mengesankan atau menyesatkan kelompok luar. "
Menurut Hamilton, proses ini, “juga digunakan untuk menghindari analisis serius terhadap perusahaan dan pasar. Pada akhir periode waktu, tujuan-tujuan ini kemudian dapat digunakan oleh manajemen senior untuk memberikan uang dan kesalahan atas kegagalan memenuhi tujuan.
"Kepada anggota staf internal, yang sering tidak yakin dan tidak tergoyahkan oleh yang tidak realistis, 'menunjukkan tujuan,' tindakan manajemen senior menghasilkan masalah moral yang serius dan kompetensi-mempertanyakan. Untuk anggota staf yang membeli ke euforia, kegagalan untuk mencapai tujuan adalah mematikan spiral ke bawah. "
Bagian pertama dari artikel ini (lihat di bawah) menekankan beberapa masalah dengan bagaimana organisasi menetapkan tujuan. Masalah potensial tambahan dengan menetapkan sasaran pribadi, sasaran karier, dan sasaran bisnis mencakup hal-hal berikut.
Kami Harus Hancurkan Desa
Dalam upaya memenuhi sasaran periode saat ini, kelangsungan hidup jangka panjang organisasi berada pada risiko. Hamilton memberikan contoh-contoh tindakan negatif yang dilakukan orang untuk mencapai tujuan yang tidak realistis. "Mereka:
- Fokus upaya pengembangan pada penjualan berikutnya.
- Menawarkan diskon besar pada produk untuk memindahkan penjualan masa depan ke dalam periode saat ini.
- Mendorong biaya ke masa depan, daripada memperhitungkannya saat terjadi.
- Gunakan promosi mahal yang sebenarnya menghasilkan lebih sedikit penjualan daripada biayanya.
- Gagal untuk secara hati-hati mengembangkan upaya strategis jangka panjang, ketika 'strategis' berarti hasil tidak dalam jangka waktu tujuan berikutnya. "
Seorang mantan manajer IBM menggambarkan hal ini dengan cerita ini. "Satu proses konyol adalah cara IBM digunakan untuk menetapkan kuota penjualan. Pada tahun-tahun berikutnya di sana, ketika perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang sangat lambat, Anda dapat mengandalkan peningkatan kuota 25-30 persen. Tidak masalah bahwa sebagian besar IT (Teknologi Informasi) anggaran menjadi stagnan, sehingga proses kuota menjadi demoralisasi secara besar-besaran.
"Cara untuk menghasilkan dolar di sana adalah mencari pekerjaan di mana mereka tidak yakin bagaimana mengatur kuota - semacam area baru - dan membersihkan dan melanjutkan. Beberapa orang mengkhususkan diri dalam perilaku semacam ini."
Penetapan Sasaran Menjadi Rencana, Bukan Eksekusi
Hamilton mengatakan potensi kerugian yang serius terjadi ketika "rasio energi, waktu dan kreativitas yang masuk ke dalam menciptakan tujuan melampaui (dan keluar dari tempat persembunyian) sebenarnya mengelola produk."
Dalam satu perusahaan manufaktur kecil, kelompok manajemen memutuskan untuk menggunakan diagram Gantt untuk melacak pencapaian tujuan. Setelah memulai dengan investasi besar waktu dalam membuat bagan untuk semua tujuan mereka, kelompok manajemen segera meninggalkan charting.
Ketika ditanya kemudian, mereka menegaskan bahwa charting mengambil terlalu banyak waktu yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan. Namun, mereka memiliki grafik yang mengagumkan saat mereka mempertahankannya.
Contoh lain dari ini adalah ketika sebuah organisasi menghabiskan waktu dan energi untuk mengembangkan rencana bisnis yang komprehensif, dan kemudian rencana tersebut duduk di laci. Sementara tindakan membuat rencana itu penting, tindak lanjutnya adalah bagian penting. Peninjauan dan tindak lanjut secara teratur membuat rencana hidup - dan melayani.
Terlalu Banyak Gol Membuat Prioritas Tidak Ada
Dalam pekerjaan kami dengan perusahaan manufaktur kecil dan menengah, kami sering menemukan bahwa orang memakai begitu banyak topi, mereka kewalahan dengan banyaknya tujuan yang ingin mereka temui.
Kami pernah memfasilitasi sesi perencanaan strategis di mana orang menganalisis dan menetapkan prioritas. Mereka memindahkan item non-prioritas ke daftar "B" dan percaya mereka telah berhasil membuat daftar "A" dari tujuan yang paling penting dan dapat dicapai.
Anda dapat membayangkan kekuatiran saya ketika, pada akhir sesi, manajer senior melihat daftar tujuan pada daftar “B” dan berkata, “Ini semua adalah kodrat. Kami harus menyelesaikan ini. ”
Orang-orang dengan terlalu banyak sasaran mengalami masalah ini.
- Mereka tidak pernah merasa seolah-olah mereka menyelesaikan tugas yang lengkap.
- Sulit untuk mengikat pencapaian tujuan mereka ke sistem penghargaan dan pengakuan yang mengakui prestasi mereka.
- Mereka tidak tahu apa yang paling penting untuk dicapai selanjutnya.
- Mereka menjadi mangsa sindrom "check it off the list" di mana mereka memeriksa tugas dari daftar mereka sebelum tindakan tersebut diintegrasikan ke dalam organisasi.
Penetapan sasaran adalah praktik bisnis yang positif dan kuat ketika memberitahu staf Anda ke mana Anda akan pergi. Pengaturan sasaran yang efektif juga menunjukkan seperti apa kesuksesan akan terlihat selama perjalanan dan pada saat kedatangan.
Ketika berlatih dengan buruk, pengaturan tujuan dapat berdampak negatif pada organisasi Anda dalam semua cara yang dijelaskan dan banyak lagi.