Ini adalah artikel keempat dalam seri yang mencakup penggunaan kinerja sembilan kotak dan matriks potensial untuk perencanaan suksesi dan pengembangan kepemimpinan.
Lainnya dalam seri ini termasuk:
8 Alasan untuk Menggunakan Matriks Sembilan-Kotak untuk Perencanaan dan Pengembangan Suksesi
Cara Menggunakan Matriks Sembilan-Kotak untuk Perencanaan dan Pengembangan Suksesi
7 Cara Menilai Potensi Kepemimpinan menggunakan Matriks sembilan kotak
Ketika menggunakan kinerja dan matriks potensial (sembilan-kotak) untuk menilai para pemimpin, beberapa organisasi akan menilai setiap karyawan, kemudian mendiskusikan pengembangan pada pertemuan tindak lanjut, atau kasus terburuk, tidak sama sekali.
Membahas strategi pengembangan khusus untuk setiap karyawan sebagai bagian dari diskusi penilaian adalah praktik terbaik yang muncul. Dengan cara ini, informasi mengenai kekuatan dan kelemahan segar di benak setiap orang, dan itu adalah transisi alami untuk pindah ke strategi untuk memindahkan setiap karyawan ke tingkat kesiapan berikutnya.
Meskipun mungkin tidak ada waktu untuk mendiskusikan setiap karyawan di grid sembilan kotak, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi harus didiskusikan. Ini adalah karyawan yang kemungkinan besar akan berakhir pada daftar perencanaan suksesi, jadi masuk akal untuk melibatkan seluruh tim kepemimpinan dalam brainstorming strategi pengembangan untuk karyawan ini.
Berikut adalah panduan pengembangan umum untuk masing-masing dari sembilan kotak.
Ini hanyalah pedoman umum, dan penilaian perlu diterapkan tergantung pada konteks dan kebutuhan beragam pemimpin individu.
Saya juga akan mewaspadai godaan untuk menghasilkan label-label imut untuk masing-masing dari sembilan kotak (yaitu, “bintang yang menanjak,” atau “pemain yang mantap”), atau daftar karakteristik deskriptif untuk masing-masing dari sembilan kotak.
Label dan / atau deskriptor ini biasanya hanya akan menyebabkan kebingungan dan menambah sedikit nilai pada diskusi.
1A (potensi tinggi, kinerja tinggi): Lihat Apa itu “Potensi Tinggi”?
- Tugas peregangan, hal-hal yang belum mereka ketahui cara melakukannya, tugas yang membawa mereka di luar peran mereka saat ini; profil tinggi, di mana taruhannya tinggi
- Beri mereka tugas "memulai", sesuatu yang belum pernah dilakukan oleh seseorang, produk baru, proses, wilayah, dll.
- Beri mereka tugas "perbaiki", kesempatan untuk masuk dan memecahkan masalah atau memperbaiki kekacauan orang lain
- Perubahan pekerjaan, rotasi, pertukaran pekerjaan; kesempatan untuk mengalami peran baru, jangka pendek atau panjang
- Bantu mereka membangun hubungan lintas fungsional dengan pemain A lainnya
- Temukan mereka seorang mentor - setidaknya satu tingkat. Menyediakan pelatih internal dan eksternal dan / atau akses ke peluang pelatihan eksklusif
- Akses ke pertemuan, komite, dll. Satu tingkat ke atas; paparan manajer senior, VPs; Dewan penasehat, Dewan Direksi
- Hati-hati terhadap tanda-tanda kelelahan
- Perhatikan tanda-tanda risiko retensi; tahu cara "menyimpan" hi-po (potensi tinggi)
- Tingkat paparan, tanggung jawab, bayangan berikutnya
2A (kinerja tinggi, potensi sedang):
- Kegiatan pengembangan serupa dengan 1A
- Perbedaan sering merupakan tingkat "kesiapan" untuk peran yang lebih besar. Pengembangan adalah persiapan untuk peluang jangka panjang
- Lanjutkan untuk menilai potensi
3A (kinerja tinggi, potensi terbatas):
- Tanyakan apa yang memotivasi mereka dan bagaimana mereka ingin berkembang
- Berikan pengakuan, pujian, dan penghargaan
- Memberikan peluang untuk berkembang dalam peran saat ini, untuk menumbuhkan kemampuan dan pengetahuan yang lebih dalam dan lebih luas
- Berikan umpan balik yang jujur tentang peluang mereka untuk maju jika diminta
- Perhatikan tanda-tanda risiko retensi; tahu cara "menyimpan" "hi-pro" (profesional tinggi)
- Minta mereka untuk membimbing, mengajar, dan melatih yang lain
- Izinkan mereka untuk membagikan apa yang mereka ketahui, presentasi di rapat perusahaan, konferensi eksternal, untuk menjadi “ahli yang sangat berharga”
1B (kinerja baik / rata-rata, potensi tinggi):
- Kegiatan pengembangan serupa dengan 1A
- Perbedaannya adalah tingkat kinerja saat ini
- Lebih fokus pada kesenjangan kompetensi yang akan memindahkan mereka dari B ke A performance; bagus untuk performa hebat
- Berikan umpan balik yang jujur dan ekspresikan rasa percaya diri Anda
2B: (kinerja baik / rata-rata, potensi sedang):
- Mungkin tidak bersemangat atau mampu maju; jangan dorong mereka, biarkan mereka tetap di tempat mereka
- Secara terus-menerus melakukan check-in mengenai keinginan untuk maju, relokasi
- Sediakan kesempatan sesekali untuk "menguji" mereka
- Berikan penugasan peregangan
- Berikan pelatihan dan pelatihan
- Bantu mereka beralih dari "bagus ke hebat"
- Katakan bahwa mereka dihargai
- Dengarkan ide mereka
- Pujilah prestasi mereka
- Percaya mereka
3B (kinerja bagus / rata-rata, potensi terbatas):
- Kombinasi manajemen kinerja, pelatihan, dan pelatihan untuk membantu mereka bergerak dari oke menjadi baik
- Berikan umpan balik yang jujur tentang peluang mereka untuk maju jika diminta
1C (kinerja buruk, potensi tinggi):
- Cari tahu akar penyebab dari kinerja yang buruk dan bersama-sama kembangkan rencana aksi untuk memperbaiki
- Pertimbangkan untuk memindahkan potensi tinggi ke peran yang berbeda (mungkin kurang cocok)
Berikan dukungan tambahan, sumber daya - Carilah cara untuk "melampirkan" ke 1As, 1Bs, atau 2As
- Setelah jangka waktu yang wajar, jika kinerja tidak membaik, maka periksa kembali penilaian potensial Anda
2C (sering digunakan untuk para pemimpin terlalu baru untuk menilai):
- Fokus adalah pada orientasi , orientasi, membangun hubungan
- Berikan mentor sebaya
- Berikan pelatihan pemimpin baru yang formal
3C (kinerja buruk, potensi terbatas):
- Gunakan pendekatan manajemen kinerja, bukan pendekatan pengembangan
Rencana aksi perbaikan vs. IDP - Memperjelas harapan
- Identifikasi dan hilangkan blocker, kinerja buruk yang berdiri di jalan dengan potensi tinggi
- Berikan sasaran yang jelas
- Bersikap tegas tentang cara-cara yang harus mereka tingkatkan
- Memberikan pelatihan dan umpan balik perbaikan
- Setelah mencoba semua hal di atas, setelah waktu yang wajar, pindahkan orang tersebut dari perannya. Tutup atau pindah ke peran kontributor individual