Pada saat itu saya berpikir: "perhatikan untuk diri sendiri, datang dengan cerita yang lebih baik karena yang satu ini pasti membuat orang tidak nyaman". Saya membuat lelucon lemah berterima kasih kepada mereka untuk sesi terapi. Kemudian, salah satu CEO mendatangi saya dan mengatakan bahwa kelompok itu tenang karena mereka tidak siap untuk tingkat keaslian dan kerentanan dalam cerita itu. Inilah kisah dan pelajaran yang bisa dipetik.
Bagaimana Saya Dipecat
Itu tidak selalu kabar baik ketika kepala SDM memanggil Anda dan mengundang Anda untuk makan siang. Saya mempelajarinya secara susah-payah. Ketika dia melakukan itu, saya tidak tahu bahwa saya dipecat dari pekerjaan yang saya tempati kurang dari 12 bulan. Tugas itu adalah promosi besar di tumit sukses besar di unit bisnis lain. Alih-alih percaya diri dalam kemampuan saya sendiri, saya telah mengambil peran berisiko dalam situasi yang menantang. Bisnis telah menurun selama dua tahun. Kami mendukung inovasi.
Itu adalah pintu putar pendahulu yang telah berlangsung kurang dari 24 bulan. Dipecat dari pekerjaan dalam 12 bulan adalah rekor baru! Sampai saat itu karier saya tidak kalah hebat dengan promosi setiap dua tahun, pengakuan CEO, opsi saham. Jadi tentu saja, ini mengejutkan.
Tidak, koreksi, itu mengejutkan. Untuk orang yang berprestasi tinggi seperti saya, ada banyak rasa malu yang terlibat dan banyak malam tanpa tidur yang bertanya-tanya “dari mana saya salah?”
Apa yang Saya Pelajari Dari Fired
- Dipecat membangun karakter . Harus saya akui, itu tidak bagus untuk ego. Kenaikan saya yang lumayan cepat di organisasi tempat saya bekerja telah memberi saya banyak kepercayaan diri. Yang saya kekurangan adalah kerendahan hati . Saya pikir saya tidak terkalahkan dan dapat menangani masalah apa pun, tidak peduli seberapa kompleks atau mengakar. Tidak masalah bahwa saya tidak memiliki pengalaman dalam unit bisnis itu dan tekanannya meningkat dengan cepat. Saya menyadari saya tidak siap untuk risiko yang saya ambil.
- Kita perlu mendefinisikan kembali kepemimpinan . Kita sering berpikir tentang pemimpin sebagai orang yang strategis, membuat keputusan, memajukan banyak hal. Mereka memimpin dari depan, menetapkan visi tentang apa yang perlu dilakukan dan membuat orang lain melakukannya. Apa yang saya pelajari adalah bahwa ini adalah definisi kepemimpinan yang sangat sempit. Dalam definisi kepemimpinan yang mungkin salah arah ini, saya merasakan tekanan besar untuk mengetahui semuanya, untuk tidak menunjukkan kelemahan atau ketidakpastian apa pun tentang jawaban atas masalah kompleks yang kami hadapi, dan untuk mengakui bahwa saya salah. Saya tidak meminta bantuan. Saya tidak melakukan pekerjaan yang baik dengan mengelola ekspektasi turun karena rasa tanggung jawab dan keberanian yang salah. Saya percaya kita perlu memberi ruang bagi para pemimpin untuk menjadi rentan, untuk dapat mengatakan bahwa mereka tidak tahu kapan jawabannya belum jelas atau situasinya berkembang terlalu cepat. Ini akan lebih baik melayani organisasi kami dan kualitas keputusan yang kami buat.
- Kegagalan tidak membuat Anda gagal . Dipecat adalah panggilan bangun yang sangat dibutuhkan. Saya belajar bahwa gagal di pekerjaan tidak membuat saya gagal. Setelah beberapa minggu merasa sangat malu, saya belajar bahwa saya akan bertahan hidup. Perusahaan telah menawarkan saya pindah lateral ke peran lain. Orang yang menggantikan saya adalah seorang rekan di tim dan saya belajar (dengan sedikit kesulitan) bagaimana cara melepaskan apa yang telah terjadi di masa lalu demi bergerak menuju masa depan yang lebih baik.
Tujuan saya dalam menulis ini adalah untuk mendorong kita semua untuk berbicara tentang kegagalan kita. Melakukan hal ini mengingatkan kita bahwa kita tidak terkalahkan. Itu tumbuh kerendahan hati. Ini mengajarkan orang-orang di sekitar kita bahwa tindakan gagal tidak membuat pemimpin gagal. Saya sangat takut gagal sehingga saya butuh beberapa waktu untuk mengakui bahwa saya berada di tengah-tengahnya. Ini menciptakan budaya yang lebih otentik di mana orang dapat mendiskusikan risiko secara terbuka dan mendorong kreativitas dan inovasi yang lebih besar.
Kebanyakan dari itu mengingatkan kita bahwa kita membutuhkan kita semua, mereka yang memimpin dari depan, mereka yang memimpin dari belakang, mereka yang memimpin dari samping dan bahwa peran ini tidak tetap berdasarkan hierarki tetapi fleksibel berdasarkan keahlian apa paling dibutuhkan dalam situasi dan siapa yang paling tersedia untuk ditawarkan.
Sebagai penutup, saya harap Anda akan meluangkan waktu untuk memeriksa beberapa kegagalan Anda dan mungkin membagikan ini dengan orang-orang yang bekerja dengan Anda. Itu menciptakan hubungan yang luar biasa dengan orang-orang di ruangan hari itu untuk saya, dan saya harap itu juga berlaku untuk Anda. Bagaimanapun, sulit untuk mempengaruhi orang kecuali mereka merasa terhubung dengan kita.
-
Henna Inam adalah seorang pembicara, penulis yang sukses dan CEO Transformational Leadership Inc. Buku-bukunya Wired for Authenticity (Mei, 2015) berfungsi sebagai batu ujian bagi para pemimpin yang mencari keaslian dan kemampuan beradaptasi di tempat kerja yang dinamis dan serba cepat 24/7. Berlangganan ke blognya di www.transformleaders.tv atau hubungkan @hennainam.