Manajer cerdas belajar dengan cepat untuk memanfaatkan keahlian anggota tim untuk membangun tim dan kinerja grup dan mendukung pengembangan individu.
Dengan kata lain, manajer cerdas belajar melepaskan diri menjadi ahli dalam setiap topik dan mengembangkan para ahli baru dalam tim mereka.
Apa yang Mendapat Anda Di Sini Tidak Akan Memotongnya Bergerak ke Depan
Bagi banyak manajer pemula yang terbiasa melayani sebagai ahli dalam peran mereka sebagai kontributor individual, melepaskan bagian dari persona tempat kerja mereka adalah sulit. Orang yang sangat kompeten dalam pekerjaan mereka secara alami mengasosiasikan ketajaman teknis atau khusus mereka dengan kesuksesan mereka — itu menjadi bagian dari identitas profesional dan pribadi mereka.
Apa yang gagal mereka kenali adalah bahwa aturan bertahan hidup dan kesuksesan telah berubah — dengan lebih sedikit penekanan pada pengetahuan khusus mereka dan lebih ditempatkan pada kemampuan mereka untuk memberikan hasil bisnis melalui orang lain. Kegagalan untuk memahami dan beradaptasi dengan realitas baru ini menciptakan berbagai macam masalah bagi manajer dan anggota tim.
Ketika Manajer Bertindak sebagai Ahli, Tunjukkan Fraktur Stres
Manajer yang bersikeras mempertahankan peran ahli menambah stres kepada timnya dalam beberapa cara.
Beberapa yang paling umum termasuk:
- Anggota tim menganggap keahlian teknis mereka direndahkan oleh desakan manajer dalam menyediakan semua jawaban atau selalu memiliki jawaban akhir.
- Alih-alih membangun atmosfer seperti tim, manajer sebagai ahli memperkuat lingkungan hirarkis.
- Individu tumbuh kesal seiring waktu ketika mereka mengenali ide dan pendapat mereka tidak dihitung. Kebencian ini bermanifestasi sebagai perilaku agresif atau, apa yang ditafsirkan oleh manajer sebagai sikap yang buruk.
- Inisiatif pribadi memudar ketika anggota tim menjadi terbiasa dengan manajer yang memberikan semua jawaban.
- Kinerja keseluruhan menderita karena lingkungan kerja kelompok berubah menjadi asam dan manajer semakin menjadi penghambat, dengan anggota tim menunggunya untuk membahas setiap masalah.
Ketika Manajer Baru Harus Tenggelam atau Berenang
Transisi dari kontributor individu menjadi manajer sangat menantang. Tingkat kejenuhan atau perubahan manajer pertama kali sangat tinggi di banyak perusahaan sebagian besar karena hanya ada sedikit pelatihan lanjutan yang ditawarkan, dan bahkan kurang pelatihan pasca promosi. Banyak manajer yang dibiarkan tenggelam atau berenang dengan tugas baru mereka. Ketika menghadapi ambiguitas tingkat tinggi tentang peran baru mereka, mereka secara alami kembali ke apa yang telah berhasil bagi mereka secara historis: kemampuan mereka untuk menavigasi masalah sulit dengan memanfaatkan pengetahuan khusus mereka.
Jika Anda menemukan diri Anda hidup melalui skenario serupa, berikut adalah enam ide untuk membantu kelancaran transisi dari pakar ke manajer tanpa memperkenalkan fraktur stres yang dijelaskan di atas.
Enam Ide untuk Membantu Anda Transisi Dari Pakar Solo ke Manajer Efektif
- Memikirkan kembali misi Anda. Sebagai seorang manajer, misi baru Anda adalah menciptakan lingkungan kerja dengan tim Anda yang mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka. Keahlian teknis Anda tidak pernah menjadi titik fokus. Memampukan anggota tim Anda untuk mengembangkan dan kemudian memamerkan keahlian mereka menuju ke inti misi Anda.
- Fokus pada mengembangkan kepercayaan . Terus menegaskan keahlian teknis Anda melawan proses membangun kepercayaan. Sebaliknya, ajukan pertanyaan dan dorong individu untuk menawarkan dan mengejar ide-ide mereka. Kesediaan Anda untuk membiarkan mereka bereksperimen dan bahkan tersandung menampilkan kepercayaan dan dukungan Anda.
- Mengajar. Ada perbedaan antara mengkooptasi pekerjaan anggota tim Anda yang memberikan jawaban atau menghitung ide dan mengajari mereka apa yang Anda ketahui. Manajer yang mengajar, terutama di tingkat garis depan, mendukung pengembangan anggota tim mereka dengan cara yang menarik.
- Tahan naluri Anda untuk menjawab dan sebagai gantinya, tanyakan satu pertanyaan sederhana . Pertanyaan paling penting yang dapat diterapkan seorang manajer setiap hari ketika anggota tim mencari bimbingan adalah: “Saya tidak yakin. Menurut Anda apa yang harus Anda lakukan? ” Insting Anda tentu saja menjawab pertanyaan awal berdasarkan keahlian teknis Anda. Dalam banyak contoh, jawabannya mungkin sangat jelas bagi Anda. Meskipun demikian, tindakan terbaik Anda adalah menekan dorongan untuk menawarkan jawaban dan meminta ide-ide mereka. Dengan melakukan ini, Anda menstimulasi pemikiran kritis, dan Anda menunjukkan bahwa Anda mempercayai orang untuk berpikir dan bertindak untuk diri mereka sendiri.
- Promosikan tim dan pembelajaran individu . Bagian penting dari berhasil dalam misi Anda untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendorong pertumbuhan dan kinerja adalah untuk memodelkan perilaku penting untuk belajar. Investasikan pada anggota tim Anda jika memungkinkan. Kirim mereka ke pelatihan teknis atau mata pelajaran. Beri mereka waktu untuk menghadiri seminar pendidikan atau webinar. Bangun pustaka sumber daya tim. Imbaulah mereka untuk mengajarkan kembali kepada kelompok apa yang mereka pelajari dari upaya mereka.
- Gunakan umpan balik positif untuk memperkuat inisiatif individu dan tim . Selain tindakan di atas, penting bagi Anda untuk menawarkan umpan balik positif kepada individu atau kelompok yang menunjukkan inisiatif dan mengatasi masalah sulit di tempat kerja. Buat umpan balik Anda berharga dengan menentukan perilaku positif dan dampaknya pada hasil. Bilas dan ulangi setiap hari.
Garis bawah
Sukses sebagai seorang manajer kurang tentang ketajaman teknis Anda dan lebih banyak tentang kemampuan Anda untuk menarik yang terbaik dalam diri orang lain. Keahlian yang melayani Anda dengan sangat baik di masa lalu sekarang harus mengambil tempat duduk kembali ke keterampilan baru yang difokuskan untuk mendukung dan mengembangkan orang lain. Mulailah dengan reframing misi profesional Anda dan kemudian berkonsentrasi pada budidaya lapisan keterampilan baru yang akan mendukung pertumbuhan Anda sebagai seorang manajer dan pemimpin.