Bantu Orang Berhasil dan Tingkatkan
Anda dapat meningkatkan produktivitas, motivasi, dan moral dengan menangani manajemen kinerja dengan cara-cara baru.
Dalam wawancara dengan Robert Bacal, penulis Manajemen Kinerja (McGraw-Hill Professional), kami akan membantu Anda mengeksplorasi apa yang harus dilakukan berbeda.
Susan Heathfield: Robert, dalam buku Anda tentang manajemen kinerja, apa yang Anda rekomendasikan sebagai pengganti penilaian tahunan tradisional di mana seorang manajer memberikan formulir kepada karyawan dengan peringkat dan ulasan tahun sebelumnya?
Robert Bacal: Saya dapat memberi Anda beberapa jawaban untuk yang satu ini. Mari kita mulai dengan prinsip dasar. Manajemen kinerja adalah tentang membuat semua orang sukses dan meningkat. Agar hal itu terjadi, manajer dan karyawan harus bekerja sama dalam suatu proses komunikasi untuk mengidentifikasi hambatan menuju kesuksesan (apakah mereka berasal dari karyawan atau sistem kerja) dan untuk membangun rencana untuk mengatasi hambatan tersebut.
Jadi, dalam arti, APAPUN metode yang melakukan itu akan berhasil. Rating dan ulasan tahunan tidak memiliki detail untuk membuat ini terjadi kecuali manajernya luar biasa.
Saran saya adalah memfokuskan 90 persen waktu manajemen kinerja pada perencanaan kinerja dan komunikasi sepanjang tahun. Dan, pindah ke tujuan spesifik yang terukur.
Tidak ada sistem yang sempurna. Yang perlu kita lakukan adalah menemukan cara untuk membuat kinerja lebih baik, dan terkadang itu berarti manajer dan karyawan perlu mencari tahu metode terbaik untuk digunakan dalam situasi unik mereka.
Heathfield: Apa fokus diskusi selama sesi tinjauan atau evaluasi, atau karena saya lebih suka menyebutnya, rapat pengembangan kinerja ?
Bacal: Saya sangat menyukai pertanyaan ini. Satu pertanyaan kompleks yang paling penting adalah: Hal-hal apa saja yang membuat pekerjaan Anda lebih sulit, dan apa yang harus kita lakukan di tahun depan untuk membantu Anda menjadi lebih produktif?
Diskusi tersebut harus berwawasan ke depan, dan tidak terbatas pada "defisit" karyawan tetapi juga defisit dalam hal-hal seperti alur kerja, komunikasi kerja, dan sebagainya.
Heathfield: Seberapa sering Anda merekomendasikan manajer untuk mengadakan sesi ini dengan orang-orang yang melaporkan kepada mereka?
Bacal: Saya merekomendasikan bahwa para manajer mengadakan pembicaraan singkat informal setiap beberapa minggu - itu seperti lima - sepuluh menit bagaimana pembicaraannya. Adakan diskusi triwulanan yang sedikit lebih teratur. Jadwalkan ulasan akhir tahun yang benar-benar hanya ulasan.
Pada saat peninjauan akhir tahun terjadi semuanya seharusnya sudah dibahas sebelumnya. Tidak ada kejutan.
Heathfield: Bagaimana Anda membangun sistem komunikasi untuk mendapatkan kinerja dan nilai terbaik dari masing-masing karyawan, di iklim tempat kerja yang dirancang untuk merangsang produktivitas yang lebih besar dari para manajer dan karyawan?
Bacal: Saya khawatir itu yang saya sebut pertanyaan konsultasi .
Artinya, tidak mungkin menawarkan resep yang cocok untuk semua orang. Jawabannya tergantung, dan tanpa melakukan diagnosis terhadap suatu organisasi, orang tidak dapat benar-benar menyarankan apa pun tanpa berakhir dengan tidak mengatakan apa-apa.
Dengan kata lain, setiap organisasi berbeda dan membutuhkan hal yang berbeda karena mereka juga mulai dari titik yang berbeda.
Heathfield: Apa filosofi umum Anda tentang manajemen kinerja karyawan?
Bacal: Terus ke depan. Jangan disalahkan. Penyelesaian masalah. Tahan komunikasi yang sedang berlangsung. Tidak ada kejutan. Bentuknya sepele dan tidak penting untuk tujuan sebenarnya.
Semua hambatan perlu dipertimbangkan, bukan hanya faktor berbasis karyawan. Fleksibilitas untuk menegosiasikan metode evaluasi secara individual manajer-karyawan adalah penting.
Itu nanti adalah bagian dari pekerjaan baru saya yang saya harap dapat berubah menjadi buku yang disebut Manajemen Kinerja Bernilai Tambah .
Ini akan menguraikan logika sistem fleksibel jika saya sempat menulisnya.
Heathfield: Bagaimana Anda akan menerapkan perubahan dalam sistem penilaian organisasi khas saat ini?
Bacal: Itu lain "itu tergantung." Jawaban standar dan masih bagus adalah bahwa perubahan signifikan harus top down. CEO menggunakan sistem baru dengan VP. VP menggunakannya dengan direktur eksekutif, dan pada ke bawah. Dan, CEO memegang VP yang bertanggung jawab untuk mereplikasi proses dengan staf pelaporan mereka, dan seterusnya.
Cara lain , ketika tidak ada indikasi kemauan manajemen senior (dan itu biasa) adalah membangun kantong kesuksesan di tengah dan bawah organisasi. Itu tidak menghasilkan sistem perusahaan yang lebih baik secara keseluruhan dengan segera, tetapi lebih baik daripada memiliki sistem yang buruk menyelimuti seluruh organisasi.
Dengan kata lain, strateginya adalah: "Kita tidak bisa mengubahnya karena kita kekurangan dukungan untuk melakukannya, jadi mari kita lihat apa yang bisa kita capai di mana saja di mana kita mungkin menemukan beberapa dukungan."
Heathfield: Anda berbagi filosofi pribadi saya dalam yang terakhir ini, Robert. Orang-orang dalam organisasi sering mengatakan kepada saya bahwa mereka tidak dapat melakukan sesuatu atau mengubah sesuatu karena manajemen tingkat atas tidak mendukung perubahan.
Saya menganggap ini sebagai alasan untuk tidak bertindak. Kecuali para eksekutif secara aktif bekerja menentang perubahan yang Anda usulkan, atau melarangnya, Anda selalu dapat mulai melakukan perubahan di area kerja yang Anda kendalikan.
Jadi, terima kasih sudah berbagi itu. Saya berharap lebih banyak orang percaya ini. Tempat kerja mereka akan lebih baik dengan lebih banyak tindakan dan alasan yang lebih sedikit. Plus, itu akan melakukan keajaiban untuk semangat dan citra diri mereka sendiri.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal adalah seorang pelatih, konsultan, dan penulis yang berbicara secara teratur di konferensi dan acara industri. Robert menyediakan akses ke lebih dari 1.200 artikel terkait pekerjaan secara online di situs webnya. Hubungi Robert.