Pelatihan untuk Peningkatan Kinerja

Cara Membuat Perubahan Karyawan

Ringkasan bisnis plan

Mencari peningkatan kinerja dan pelatihan yang lebih baik? Sejak Robin mengirimkan artikel ini untuk publikasi, saya meminta dua manajer di salah satu perusahaan klien saya untuk menggunakan pendekatannya dalam berbicara dengan beberapa karyawan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja mereka.

Pertemuan itu positif dan saya yakin kami akan melihat kinerja mereka meningkat dalam perjanjian 90-hari. Kedua manajer sangat nyaman menggunakan teknik yang direkomendasikan Robin.

Cobalah - Anda akan senang Anda lakukan! (Ringkasan Eksekutif oleh Susan Heathfield)

Saya selalu menganggap masalah sebagai peluang untuk melakukan lebih baik, mendapatkan pengalaman dan belajar lebih banyak agar menjadi sedikit lebih pintar dan mungkin "jalanan" tentang penanganan masalah dan situasi kehidupan. Lagi pula, kita belajar paling baik bukan dengan diajar atau dengan belajar atau membaca, melainkan dengan mengalami dan kemudian merenungkan apa yang kita lakukan, apa yang terjadi dan kemudian menarik kesimpulan dan bereksperimen.

Sebagai seorang pelatih, saya telah berlatih metode ini dengan sukses besar. Jika kita tidak belajar dari masa lalu, kita ditakdirkan untuk mengulangi kesalahan yang sama dan mengalami masalah yang sama berulang kali tanpa pertumbuhan atau perkembangan.

Siklus Pembelajaran Kolb Diperluas

Dalam pelatihan saya, saya telah menganjurkan dan memperluas Siklus Pembelajaran David Kolb:

1. Hidup memberi kita hadiah dalam bentuk peluang untuk memiliki pengalaman.
2. Coaching memberikan kesempatan untuk mendapatkan UMPAN BALIK dari pengalaman-pengalaman ini - ini dicapai dengan mempertanyakan dan mengklarifikasi.

1. Lebih lanjut menyelidik dan mempertanyakan menciptakan wawasan dan tema umum yang mengarah pada pembelajar REFLECTING pada pengalaman, tindakan yang diambil dan konsekuensinya.
2. Dari wawasan dan penemuan pribadi ini, KESIMPULAN ditarik bahwa, jika cukup kuat, dapat berhubungan kembali dengan situasi lain saat ini atau masa lalu.

1. Pelajaran berharga dari latihan ini kemudian diterapkan pada situasi masa depan dalam bentuk EKSPERIMEN.
2. Dari eksperimen ini, EXPERIENCES menghasilkan serta peluang lebih lanjut untuk belajar lebih banyak, dan siklus berjalan lagi.

Saya telah menemukan bahwa siklus belajar Kolb menjadi jauh lebih efektif ketika didekati dari perspektif pelatihan. Ini menggabungkan teknik pembinaan bahwa "pemberdayaan menyebabkan keterlibatan yang menyebabkan komitmen yang menghasilkan peningkatan kinerja" dengan prinsip "memuji, merekomendasikan, memuji" Toastmaster.

--------------------------------------------

Robin Nitschke adalah Pelatih Karir, Bisnis dan Kehidupan Bersertifikat. Robin telah menghabiskan 22 tahun dalam berbagai peran manajemen di mana ia telah terlibat dengan pelatihan dan memotivasi orang untuk mencapai potensi mereka. Dia telah bekerja dengan bisnis besar dan kecil, mengelola semua aspek sumber daya manusia, pelatihan, pengembangan manajemen , pemasaran dan departemen layanan pelanggan. Antusiasme, dedikasi, dan semangat yang dia berikan untuk melatih, menginspirasi, memotivasi dan memberdayakan orang untuk mencapai tujuan seumur hidup mereka.

Sebagai seorang pelatih profesional yang bersertifikat, Robin berkomitmen untuk membantu Anda mengidentifikasi apa yang benar-benar penting dalam hidup Anda, membimbing Anda untuk menemukan peluang tersembunyi, membantu Anda menetapkan dan mencapai sasaran yang menantang dan menginspirasi, dan membantu dalam perjalanan Anda untuk menjadi orang yang Anda inginkan menjadi.

Anda dapat menghubungi Robin melalui email.

Biarkan saya memberi Anda contoh efektivitas teknik ini dalam situasi non-kinerja: Baru-baru ini manajer salah satu departemen kami mengatakan kepada saya bahwa dia tidak dapat bekerja dengan anggota stafnya karena dia tidak melakukan apa pun yang diperintahkan kepadanya. dan dia tidak ingin "harus menulis semuanya untuknya." Daripada mendekati ini dari perspektif disiplin, saya menggunakan teknik umpan balik pembinaan dan mengatur situasinya sehingga dia meminta saya untuk membantu, daripada memaksa saya bantu dia.

Secara garis besar, proses ini melibatkan tiga bagian: Pujian, Rekomendasi dan Pujian:

Pujian

Pertama, berikan pujian kepada karyawan atas tugas penting apa pun yang telah dilakukannya dengan baik - ini akan membantu mengatur nada pertemuan dan membantu menyebarkan permusuhan. Hati-hati jangan sampai terdengar merendahkan.

Rekomendasi

1. Langsung ke intinya . Katakan, "Tujuan dari pertemuan ini adalah ____" atau, "Saya ingin meluangkan waktu untuk mendiskusikan situasi seputar masalah ini dengan Anda."
2. Nyatakan mengapa Anda melakukan percakapan ini . Katakan, "Saya memiliki kekhawatiran tentang ____" atau, "Terjadi masalah di area ini."
3. Jelaskan perilaku yang menyebabkan masalah. Katakan, "Saya perhatikan Anda ____" atau, "Ketika saya diberi tahu bahwa Anda membuat keputusan ini, saya memeriksanya dan menemukan hasil ini." (Berikan bukti, jika perlu. Jangan pernah mencoba untuk melatih atau mendisiplinkan pada kabar angin. Selain itu, selama diskusi, pastikan Anda berfokus pada perilaku, bukan pada kepribadian.)

1. Jelaskan konsekuensi dari perilaku ini. "Pelanggan akan melihat perilaku Anda tidak peduli." Atau, "Pengaruh keterlambatan Anda menyebabkan rekan kerja Anda menjadi ____."
2. Jelaskan bagaimana perilaku ini membuat Anda merasa. "Ketika kamu bersikap seperti ini, aku merasa _____."
3. Mintalah sudut pandang individu. "Tapi begitulah aku melihatnya; apa pandanganmu tentang situasinya?"

1. Minta dia untuk menilai perilakunya sendiri. "Menurut Anda, bagaimana perasaannya ketika Anda ____?"
2. Tinjau persyaratan kompetensi pekerjaan karyawan. Sebagai contoh, nilai pemahamannya tentang deskripsi pekerjaannya untuk memastikan bahwa Anda berdua memiliki harapan yang sama terhadap tugas atau tugas.
3. Tanyakan kepada orang itu bagaimana dia akan memperbaiki perilakunya dan bagaimana dia dapat meyakinkan Anda bahwa dia akan melaksanakannya. Tanyakan, "Apa yang menghalangi Anda?" "Seberapa yakin kamu bisa berubah?" Atau, "Apa yang dapat Anda lakukan untuk meyakinkan saya bahwa Anda akan mengubah perilaku ini?"
4. Mintalah karyawan untuk mengatakan, dengan kata-katanya sendiri, apa yang secara khusus akan dia lakukan untuk mengubah perilakunya. "Katakan pada saya dengan kata-kata Anda sendiri apa yang akan Anda lakukan secara berbeda sebagai hasil dari diskusi ini. Apa yang akan Anda harapkan hasilnya akan terlihat seperti jika Anda berhasil dalam membuat perubahan? (Dengan cara ini Anda secara efektif memberdayakan karyawan untuk berubah sendiri. Dengan mendekati perubahan dengan cara ini, karyawan menetapkan standarnya sendiri dengan mana dia akan menilai perilakunya sendiri.)
5. Tentukan tindakan yang akan diambil karyawan. "Mari kita sepakat, kemudian, bahwa Anda akan melakukan hal-hal berikut dan kami akan meninjau situasinya dalam tiga bulan."
6. Ringkaslah perjanjian Anda. "Untuk rekap, Anda mengatakan Anda akan melakukan hal-hal berikut, dan saya akan melakukan ini."

Manajer telah menulis karyawan itu sebagai benar-benar malas dan bodoh - sebuah kasus tanpa harapan yang nyata. Ketika saya mencapai nomor sembilan di atas, saya tiba-tiba menyadari bahwa dia tidak malas atau nakal - jauh dari itu. Sebaliknya, dia hanya belajar hal yang berbeda dari yang lain. Saya menemukan bahwa dia memahami segalanya dengan cara visual, jadi mengatakan kepadanya apa yang harus dilakukan tidak efektif.

Yang dibutuhkan dari kami adalah daftar periksa, jadi kami membuat satu dan perbedaannya benar-benar luar biasa. Dia sekarang adalah karyawan yang sangat termotivasi dan teliti.

Pujian

Akhiri dengan komentar positif lainnya. Dalam pandangan saya, sangat penting untuk mengakhiri percakapan dengan catatan positif karena hal terakhir yang dikatakan diingat paling lama. Martabat adalah segalanya. Jika Anda menghancurkannya, Anda menggerogoti kepercayaan diri karyawan yang akan mengurangi komitmennya untuk berubah dan menciptakan permusuhan dan apati.

Ketika karyawan merasa dihargai, mereka ingin berubah. Jika karyawan merasa kurang dihargai, mereka tidak akan peduli.

Itulah struktur umpan balik yang kami gunakan saat melatih karyawan . Dengan pengecualian orang yang benar-benar menantang, itu benar-benar berhasil.

Saya tidak mendisiplinkan staf saya. Saya melatih mereka dengan cara yang membuat mereka sadar akan konsekuensi dari tindakan mereka dan memungkinkan mereka untuk memberi tahu saya bagaimana mereka akan mengambil tindakan untuk mengubah perilaku mereka. Dengan demikian saya "memberdayakan" mereka dengan tanggung jawab mengubah perilaku mereka sendiri sehingga mereka merasa bertanggung jawab langsung dan terlibat dengan situasi, masalah dan hasil.

Menjadi terlibat membuat orang berkomitmen terhadap perubahan yang diperlukan dan, hampir tanpa gagal, akan menghasilkan rasa hormat yang lebih besar, tingkat motivasi yang lebih tinggi dan peningkatan kinerja.