Keajaiban bagi saya, cara sistem peringkat numerik paling dirancang, adalah mengapa Anda mengharapkan sesuatu yang berbeda dari penggunaannya.
Jika suatu organisasi mengambil nomor rahasia yang tidak berdasar, tidak terdokumentasi, tidak dikomunikasikan, dan mengeluarkan peringkat numerik pada karyawan secara berkala, mengharapkan yang terburuk.
Apakah peringkat numerik memberikan kontribusi di tempat kerja ? Dilakukan dengan baik, saya percaya peringkat numerik dapat memotivasi kinerja kerja yang sangat baik; dilakukan dengan buruk, peringkat numerik merusak lingkungan kerja positif Anda. Dapatkah Anda menggunakan sistem penilaian kinerja Anda sebagai bagian dari proses untuk mempromosikan budaya keunggulan organisasi?
Ya, pada kenyataannya, menurut Dick Grote, dalam The Secrets of Performance Appraisal: Praktik Terbaik dari Masters , dalam sebuah studi benchmark kinerja-manajemen benchmarking yang dilakukan oleh Produktivitas dan Kualitas Pusat Amerika (APQC) dan Linkage Inc., penilaian yang ketat dari bakat dan potensi membantu perusahaan membuat kemajuan besar dalam mengembangkan budaya kinerja.
Dalam Masalah Hukum Saat Ini dalam Penilaian Kinerja , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. membuat enam Rekomendasi Substantif untuk Penaksiran Kinerja Secara Hukum . Bahkan jika legalitas bukan urusan Anda, enam rekomendasi ini menetapkan tahap untuk apa yang membuat sistem penilaian penilaian, bagi karyawan atau non-karyawan, suara, dan berpotensi - motivasi.
Menurut Malos, kriteria penilaian:
- harus objektif daripada subjektif;
- harus terkait pekerjaan atau berdasarkan analisis pekerjaan ;
- harus didasarkan pada perilaku daripada sifat;
- harus berada dalam kendali ratee;
- harus berhubungan dengan fungsi spesifik, bukan penilaian global,
- harus dikomunikasikan kepada karyawan.
Malos mengutip rekomendasi prosedural untuk penilaian kinerja yang sah secara hukum juga. Rekomendasi-rekomendasinya meliputi: prosedur harus distandarisasi untuk semua orang dalam suatu kelompok kerja; mereka: "harus memberikan pemberitahuan tentang kekurangan kinerja, dan kesempatan untuk memperbaikinya; harus memberikan instruksi tertulis dan pelatihan untuk penilai; harus memerlukan dokumentasi yang menyeluruh dan konsisten di seluruh penilai yang mencakup contoh spesifik dari kinerja berdasarkan pengetahuan pribadi."
Pengukuran kinerja dan pedoman sistem peringkat numerik
Sepuluh panduan, contoh, dan gagasan berikut akan membantu Anda mengembangkan sistem pengukuran dan pemeringkatan kinerja yang lebih bersifat motivasi daripada konfrontatif.
- Berhati-hatilah dalam menetapkan apa yang ingin Anda ukur. Jack Zigon, seorang ahli dalam manajemen dan pengukuran kinerja , dalam Pelajaran Penilaian Kinerja dari Tiga Belas Tahun di Parit , menyatakan bahwa "bagian tersulit dalam menciptakan standar kinerja adalah menentukan pencapaian mana yang harus diukur." Setelah Anda memutuskan, pengalaman saya adalah bahwa orang akan memfokuskan sebagian besar energi mereka pada aspek-aspek pekerjaan mereka yang mereka yakini bahwa mereka "menerima kredit."
- Kembangkan pengukuran yang efektif yang memberi tahu orang-orang bagaimana mereka melakukannya. Untuk tingkat angka-angka ini mengukur apa yang sebenarnya penting dalam pekerjaan seseorang, mereka efektif dalam mencetak kinerja. Jangan memilih hasil untuk mengukur hanya karena mereka mudah untuk menetapkan target numerik. Beberapa hasil yang paling penting dari pekerjaan apa pun, dan terutama karena lebih banyak pekerjaan menjadi berbasis informasi, tidak mudah diukur.
Sebagai contoh, selama konsultasi saya, organisasi sering menyarankan kami mengukur kesuksesan kami dalam bekerja bersama dengan jumlah kelas pelatihan yang mereka tawarkan dan jumlah orang yang menghadiri sesi pelatihan. Saya selalu membalas dengan menyatakan bahwa saya ingin berdampak pada produktivitas mereka, kinerja pengiriman pelanggan, dan semangat staf; pengukuran ini sebanding dengan waktu mereka, bahkan jika dampak pelatihan lebih sulit untuk diisolasi.
- Buat kriteria yang jujur dan jujur yang memberi tahu orang-orang apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai peringkat numerik tertentu. Terlalu sering organisasi gagal untuk menetapkan kriteria di luar penilaian seorang manajer. Jika mereka memiliki kriteria, mereka gagal membaginya dengan karyawan. Kedua hal ini membentuk resep untuk bencana dalam kinerja karyawan. Sementara organisasi tidak mungkin untuk menghilangkan penilaian manajer sebagai bagian dari campuran kriteria dalam waktu dekat, dampak dari pendapatnya harus diminimalkan, jika memungkinkan.
- Dalam studi APQC / Linkage yang disebutkan sebelumnya, perusahaan praktik terbaik menempatkan penekanan yang jauh lebih besar pada identifikasi dan penilaian kompetensi. Ini berbeda dari tujuan karena mereka diformulasikan di seluruh perusahaan, biasanya oleh kelompok eksekutif. Mereka membentuk komunikasi yang tidak berubah tentang apa yang paling penting untuk kesuksesan di organisasi Anda.
Grote menemukan organisasi praktik terbaik mengidentifikasi kompetensi, dan kemudian "mendeskripsikan deskripsi penguasaan-potret naratif dari perilaku yang mungkin dikuasai oleh orang yang menguasai area tersebut. Sementara mereka jauh lebih sulit untuk dibuat, deskripsi penguasaan memberikan penilaian kepada penilai terhadap mana untuk membandingkan aktivitas aktual dari individu yang dinilai. Bahkan lebih baik, mereka memberikan penilaian yang jelas tentang apa yang diharapkan oleh organisasi. "
- Komunikasikan kriteria yang telah ditetapkan kepada orang-orang yang membutuhkan informasi untuk bekerja secara efektif. Jika informasi diterjemahkan dengan buruk ke suatu angka, komunikasikan gambar hasil yang diharapkan yang jelas dan dapat dimengerti.
Sebagai contoh, dari pusat mahasiswa, kriteria untuk penilaian dan keberhasilan manajer termasuk pengukuran seperti berikut ini. Anda akan menerima peringkat numerik tertinggi jika Anda meningkatkan kepuasan pelanggan hingga 50 persen sebagaimana diukur oleh kartu komentar pelanggan; meningkatkan profitabilitas toko makanan ringan sebesar 20 persen, dan menghadirkan lingkungan kebersihan dan efisiensi di mana tidak ada kertas yang mengotori lantai, meja dibersihkan dan dibersihkan segera setelah pelanggan pergi, sampah dikosongkan sebelum sampah melebihi kontainer, dan seterusnya.
Kriteria juga ditetapkan dan dikomunikasikan untuk peringkat numerik mid-range, dan angka numerik yang buruk dalam kategori yang sama. Manajer ini sama sekali tidak memiliki pertanyaan tentang apa yang diharapkan dan bagaimana harapan akan diukur. Dia bebas mencurahkan energinya untuk mendapatkan peringkat numerik yang paling positif.
- Dapatkan masukan karyawan saat menetapkan kriteria dan pengukuran untuk peringkat numerik. Manajer di atas, di pusat mahasiswa, membantu menetapkan kriteria peringkat berdasarkan apa yang dia pikir akan meningkatkan pengalaman siswa dari pusatnya. Dia membantu menciptakan gambaran tentang apa yang akan menjadi keberhasilan bagi fungsinya. Manajer departemen katering, sebagai contoh, memiliki kriteria berbeda, tetapi tidak kurang menantang, berdasarkan kebutuhan pelanggannya.
- Tinjau kemajuan karyawan pada kriteria, tujuan, dan kompetensi yang ditetapkan secara teratur. Triwulanan minimal cukup untuk membahas kemajuan anggota staf. Bulanan lebih baik. Setiap tahun tidak cukup sering berdampak pada budaya dan kinerja. Idealnya, setiap karyawan tahu bagaimana kinerja mereka setiap hari.
- Hindari efek "tanduk," atau "halo". Jika seorang individu memenuhi semua kriteria yang ditetapkan selama dua bulan dan kemudian kehilangan target untuk bulan ketiga dalam periode pelaporan triwulanan, pertimbangkanlah selama tiga bulan. Sering kali, kinerja seseorang dinilai berdasarkan bulan ke bawah. Meskipun Anda ingin membantu memecahkan masalah karyawan dan melihat peluang untuk peningkatan, satu bulan ke bawah tidak boleh mendefinisikan kinerja orang itu untuk kuartal itu. Anda akan ingin menonton untuk tren dan mengatasinya segera setelah tren jelas.
- Karyawan perlu melihat dan membaca peringkat kinerjanya, peringkat, panggilan penilaian, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya yang bersatu untuk membentuk peringkatnya.
Jack Zigon juga merekomendasikan agar karyawan mengumpulkan data umpan balik kinerja mereka sendiri sesering mungkin. Ini dapat menghemat waktu dan tenaga manajer dan memungkinkan karyawan, yang paling akrab dengan datanya, untuk mempresentasikannya. Ini membantu karyawan mengambil kepemilikan data dan mengurangi ketidaksepakatan dan kecurigaan atas hasil yang dilaporkan.
Dilakukan dengan baik, kriteria kinerja dan peringkat dapat berkontribusi pada pengalaman yang positif dan sangat memotivasi bagi anggota organisasi. Kehadiran peringkat numerik dan kriteria kinerja dalam sistem manajemen kinerja Anda dapat membantu Anda merumuskan budaya yang Anda butuhkan untuk sukses sebagai sebuah organisasi. Karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka, dan mereka mengalami beberapa kejutan. Orang tahu apa yang harus dikerjakan, dan mereka tahu penghargaan dan pengakuan yang akan mereka capai.
Berapa banyak orang yang Anda kenal yang bangun di pagi hari, dan pergi bekerja sambil berpikir, "Wah, saya ingin menjadi karyawan 3,0 pada skala 5,0 hari ini?" Tidak banyak. Kebanyakan orang ingin melakukan pekerjaan hebat dan melihat kontribusi mereka untuk keberhasilan organisasi mereka. Apa yang menghentikan mereka?
Kriteria keberhasilan yang tidak diformulasikan dan tidak jelas. Sistem peringkat numerik yang tidak dikomunikasikan terkait dengan ekspektasi kinerja yang tidak dapat dibuktikan dan tidak dibuktikan kebenarannya. Umpan balik yang jarang terjadi. Lingkungan "tebak bagaimana menjadi hebat, karena kami yakin tidak akan memberi tahu Anda." Jadilah nyata, para manajer. Kami dapat membantu organisasi kami melakukan lebih baik daripada ini.