Proses Penilaian Kinerja Tradisional
Ini tidak selaras dengan lingkungan kerja berbasis- nilai , berorientasi pada visi, berorientasi pada misi , dan partisipatif yang disukai oleh organisasi-organisasi yang berpikir ke depan saat ini. Ini merupakan cara manajemen mode lama, paternalistik, top-down, otokratis yang memperlakukan karyawan sebagai milik perusahaan.
Proses Penilaian Kinerja Tradisional
Dalam proses penilaian atau peninjauan kinerja konvensional , manajer setiap tahun menulis pendapatnya tentang kinerja anggota staf pelaporan pada dokumen yang disediakan oleh departemen SDM . Di beberapa organisasi, anggota staf diminta untuk mengisi ulasan sendiri untuk dibagikan dengan supervisor.
Seringkali, penilaian mencerminkan apa yang dapat diingat oleh manajer; biasanya ini adalah peristiwa terbaru. Hampir selalu, penilaian didasarkan pada pendapat karena pengukuran kinerja nyata membutuhkan waktu dan tindak lanjut untuk melakukannya dengan baik.
Dokumen yang digunakan di banyak organisasi juga meminta supervisor untuk membuat penilaian berdasarkan konsep dan kata-kata seperti kinerja yang sangat baik (apa itu?), Menunjukkan antusiasme (hmmm, banyak tertawa?) Dan berorientasi pada pencapaian (suka mencetak gol?).
Banyak manajer merasa tidak nyaman dalam peran hakim, jadi tidak nyaman, pada kenyataannya, bahwa penilaian kinerja sering berbulan-bulan terlambat.
Profesional SDM , yang mengelola sistem penilaian , menemukan peran terpentingnya adalah mengembangkan formulir dan memelihara arsip resmi karyawan, memberi tahu supervisor tanggal jatuh tempo, dan kemudian merengek, mengomel, merengek saat peninjauan sudah lama tertunda.
Terlepas dari fakta bahwa kenaikan tahunan sering dikaitkan dengan evaluasi kinerja , manajer menghindari melakukannya selama mungkin.
Ini menghasilkan karyawan yang tidak termotivasi yang merasa bahwa manajernya tidak terlalu peduli padanya untuk memfasilitasi kenaikan tahunannya.
Penilaian Kinerja Karyawan Menyakitkan dan Tidak Berfungsi
Mengapa proses yang ditetapkan ini sangat menyakitkan bagi semua peserta? Manajer tidak nyaman di kursi pengadilan. Dia tahu dia mungkin harus membenarkan pendapatnya dengan contoh-contoh spesifik ketika anggota staf bertanya.
Dia tidak memiliki keterampilan dalam memberikan umpan balik dan sering menimbulkan respons defensif dari karyawan, yang mungkin merasa bahwa dia sedang diserang. Akibatnya, manajer menghindari memberikan umpan balik yang jujur yang mengalahkan tujuan penilaian kinerja .
Pada gilirannya, anggota staf yang kinerjanya sedang ditinjau sering menjadi defensif. Setiap kali kinerjanya dinilai kurang dari yang terbaik, atau kurang dari tingkat di mana ia secara pribadi merasakan kontribusinya, manajer dipandang sebagai hukuman.
Ketidaksepakatan tentang kontribusi dan peringkat kinerja dapat menciptakan situasi konflik yang berkepanjangan selama berbulan-bulan. Kebanyakan manajer menghindari konflik yang akan merusak harmoni tempat kerja. Dalam lingkungan kerja yang berorientasi tim saat ini, juga sulit untuk meminta orang yang bekerja sebagai kolega, dan kadang-kadang bahkan teman, untuk mengambil peran sebagai hakim dan terdakwa.
Lebih lanjut mengkompromikan situasi, dengan kenaikan gaji sering dikaitkan dengan peringkat atau peringkat numerik, manajer tahu dia membatasi peningkatan anggota staf jika dia menilai kinerjanya kurang dari luar biasa . Tidak heran manajer waffle, dan dalam satu organisasi dengan siapa saya bekerja, 96% dari semua karyawan diberi peringkat satu .
Apakah saya sepenuhnya menentang penilaian kinerja? Ya, jika pendekatan yang diambil adalah pendekatan tradisional yang telah saya jelaskan dalam artikel ini. Ini berbahaya bagi pengembangan kinerja ; merusak kepercayaan tempat kerja , merusak harmoni dan gagal mendorong kinerja terbaik pribadi.
Lebih jauh lagi, itu kurang dimanfaatkan bakat profesional dan manajer SDM dan selamanya membatasi kemampuan mereka untuk berkontribusi terhadap peningkatan kinerja yang benar dalam organisasi Anda.
Sistem manajemen kinerja , yang akan saya usulkan untuk menggantikan pendekatan lama, adalah diskusi yang benar-benar berbeda. Dan, saya tidak bermaksud mengganti nama penilaian kinerja sebagai " manajemen kinerja " karena kata-kata tersebut sedang digemari. Manajemen kinerja dimulai dengan bagaimana posisi ditentukan dan berakhir ketika Anda telah menentukan mengapa karyawan yang sangat baik meninggalkan organisasi Anda untuk kesempatan lain.
Dalam sistem seperti itu, umpan balik untuk setiap anggota staf terjadi secara teratur. Tujuan kinerja individu dapat diukur dan didasarkan pada tujuan yang diprioritaskan yang mendukung pencapaian tujuan keseluruhan dari total organisasi. Getaran dan kinerja organisasi Anda dijamin karena Anda fokus pada rencana pengembangan dan peluang untuk setiap anggota staf.
Umpan balik kinerja
Dalam sistem manajemen kinerja , umpan balik tetap integral dari praktik yang sukses. Umpan baliknya, bagaimanapun, adalah sebuah diskusi.
Baik staf maupun manajernya memiliki kesempatan yang setara untuk membawa informasi ke dialog.
Umpan balik sering diperoleh dari rekan-rekan, staf pelaporan langsung, dan pelanggan untuk meningkatkan saling pengertian tentang kontribusi individu dan kebutuhan perkembangan. (Ini umumnya dikenal sebagai umpan balik 360 derajat .) Rencana pengembangan menetapkan komitmen organisasi untuk membantu setiap orang terus memperluas pengetahuan dan keterampilannya.
Ini adalah fondasi yang dibangun oleh organisasi yang terus meningkat.
Tantangan SDM
Memimpin adopsi dan penerapan sistem manajemen kinerja adalah kesempatan bagus bagi profesional HR. Ini menantang kreativitas Anda, meningkatkan kemampuan Anda untuk mempengaruhi, memungkinkan Anda untuk mendorong perubahan nyata dalam organisasi Anda, dan itu pasti mengalahkan keluar dari "nag, nag, nag".
Apa yang kamu pikirkan?
Tolong beritahu saya bagaimana menurut anda. Apakah organisasi Anda siap untuk membuang penilaian kinerja tradisional? Di artikel mendatang, saya akan membahas berbagai komponen sistem manajemen kinerja yang sukses. Sementara itu, saya mendorong Anda untuk memikirkan perubahan untuk organisasi Anda sendiri dan memeriksa sumber daya tambahan berikut.