Tahu Mengapa Organisasi Meminta Umpan Balik Kinerja dari Rekan Kerja?
Karyawan berbagi data dengan manajer mereka di banyak organisasi ini. Kemudian, karyawan dan manajer bekerja sama sebagai tim untuk membuat rencana pengembangan profesional yang akan menguntungkan karyawan dan organisasi.
Organisasi lain menggunakan multi-rater atau umpan balik sebaya sebagai salah satu komponen dari proses penilaian kinerja mereka. Dalam hal ini, tanggapan dari rekan kerja mempengaruhi peringkat yang diterima karyawan. Dalam organisasi dengan proses seperti ini, rekan kerja khawatir tentang apa yang harus dikatakan karena mereka tahu peringkat mereka akan mempengaruhi gaji rekan kerja mereka.
Menangani Umpan Balik di Lingkungan Berorientasi Tim
Bias saya tentang umpan balik 360 derajat adalah bahwa organisasi harus terlebih dahulu mengembangkan sistem manajemen kinerja . Ketika organisasi Anda menjadi lebih nyaman dengan dan telah sepenuhnya mengintegrasikan sistem manajemen kinerja keseluruhan ini, Anda dapat secara efektif memperkenalkan umpan balik 360 derajat sebagai bagian dari keseluruhan sistem Anda.
Dalam organisasi yang lebih berorientasi tim saat ini, umpan balik 360 derajat memiliki nilai untuk setiap orang dalam organisasi. Secara tradisional dan historis, itu adalah alat yang digunakan untuk memberikan eksekutif, dan kemudian, manajer, umpan balik, tetapi ini telah berubah.
Semua karyawan mendapat manfaat dari umpan balik jika prosesnya dikelola dengan baik dan memiliki struktur. Dalam sistem terstruktur, rekan kerja dan bos menjawab pertanyaan spesifik tentang kinerja individu. Pertanyaan-pertanyaan mungkin memiliki peringkat seperti skor keterampilan individu di bidang ini pada skala 1-5 dengan 5 mewakili yang terbaik.
Anda biasanya akan menemukan beberapa pertanyaan terbuka juga. Ini memberi peserta kesempatan untuk mengekspresikan apa yang tidak cukup dibahas oleh pertanyaan. Sistem yang gratis untuk semua, mengatakan apa pun tanpa struktur dapat mengakibatkan terlalu banyak informasi yang terlalu sulit untuk diproses.
Manajer, yang sering adalah orang yang berbagi umpan balik dengan karyawan, harus menghabiskan waktu berjam-jam tanpa henti melalui umpan balik bertele-tele. Hal ini membuat manajer tidak menyukai sistem umpan balik 360 derajat — dan ini merupakan kerugian bagi semua pihak.
Partisipasi dalam Proses
Saya berpartisipasi dalam proses umpan balik 360 derajat pada pertengahan 1980-an di General Motors. Melihat ke belakang, itu adalah proses yang cukup terbuka meskipun hanya ditujukan untuk pengembangan manajemen . Anggota staf memberikan umpan balik anonim tentang keterampilan dan gaya manajemen manajer mereka kepada konsultan pengembangan organisasi.
Hasil dari umpan balik 360 derajat dikompilasi dan diberikan kepada manajer mereka. Kemudian, para manajer berbagi hasil umpan balik 360 derajat mereka dengan staf mereka. Mereka kemudian bertemu dengan tim mereka dalam pertemuan kelompok yang difasilitasi untuk merancang rencana aksi untuk memindahkan gaya manajerial manajer dan kinerja kantor mereka ke depan.
Prosesnya nyaman dan efektif, terutama karena dipimpin oleh fasilitator profesional.
Kekhawatiran Tentang Dampak
Dalam bekerja dengan organisasi, salah satu ketakutan terbesar yang orang-orang miliki tentang umpan balik 360 derajat adalah bahwa sekelompok orang anonim akan menentukan kenaikan, promosi , dan kedudukan mereka. Jika ini adalah prosesnya, tentu saja, hasilnya tidak dapat dipercaya.
Orang ingin memberikan umpan balik, tetapi untuk sebagian besar, rekan kerja tidak mau bertanggung jawab atas hal-hal buruk yang terjadi pada rekan-rekan mereka.
Saya adalah pendukung kuat untuk memperkenalkan umpan balik 360 derajat sebagai alat pengembangan untuk individu. Saya bukan pendukung umpan balik yang berdampak pada kompensasi .
Dalam lingkungan pengembangan kinerja, pertanyaan apakah umpan balik 360 derajat harus memengaruhi penilaian kinerja menjadi tidak relevan. Penilaian kinerja telah berubah menjadi proses perencanaan pengembangan kinerja yang menggunakan alat pengembangan kinerja ini.
Pengukuran yang digunakan untuk menentukan kompensasi dalam sistem seperti itu termasuk pencapaian tujuan, kehadiran, dan kontribusi yang dapat diukur. Umpan balik 360 derajat digunakan untuk pengembangan karyawan.
Dilakukan secara efektif, orang mulai percaya bahwa tujuan dari proses umpan balik 360 derajat benar-benar perkembangan. Akibatnya, karyawan menjadi lebih nyaman memberikan umpan balik yang sah dan berguna satu sama lain.