Tidak, ini bukan artikel tentang betapa pentingnya bagi seorang manajer untuk mendelegasikan atau bagaimana mendelegasikannya. Sejujurnya, itulah yang saya mulai tulis, dan kemudian bosan dengan itu. Maksud saya, sebagian besar manajer tahu mereka harus mendelegasikan, dan melakukannya bukanlah ilmu roket. Jadi mengapa mereka tidak melakukannya?
Alasan sebagian besar manajer tidak mendelegasikan rumit, seringkali terbungkus dalam nilai, identifikasi, kepercayaan, kekuasaan, kontrol, dan rasa takut.
Jadi kita akan menyimpan artikel itu untuk hari lain - yaitu, sesuatu tentang mengapa manajer tidak mendelegasikan.
Artikel ini membahas ujung ekstrim lainnya dari kontinum delegasi - beberapa hal yang tidak boleh didelegasikan oleh seorang manajer. Yang lainnya adalah permainan yang adil.
1. Visi. Visi adalah inti dari kepemimpinan, jadi jika seorang manajer mencoba untuk menyerahkan penciptaan vison kepada orang lain (konsultan, tim, anggota tim), mereka mungkin juga mendelegasikan kepemimpinan mereka. Tentu, adalah ide yang bagus untuk melibatkan orang lain dalam penciptaan visi - untuk lebih lanjut tentang itu, lihat Cara Menyelaraskan Tim Anda di Sekitar Visi Bersama . Ini adalah satu area di mana manajer akan mengatur panggung, sangat terlibat, dan akhirnya, memiliki persetujuan akhir.
2. Keputusan perekrutan. Saya juga melihat manajer sangat tergantung pada konsultan pencarian, agensi, komite pencarian, dan SDM untuk mencari bakat dan membuat keputusan perekrutan.
Saya mungkin seorang pelopor dalam hal ini, tetapi saya percaya mempekerjakan bakat adalah salah satu hal paling penting yang dapat dilakukan seorang manajer untuk menjadi sukses. Mengapa Anda mendelegasikan proses penting semacam itu? Saya bahkan melangkah lebih jauh untuk bersikeras melakukan pemeriksaan telepon dan pemeriksaan latar belakang saya sendiri. Saya ingin berbicara dengan mantan bos sendiri, untuk memverifikasi hal-hal yang dikatakan kandidat kepada saya, atau untuk mendapatkan informasi berharga yang akan membantu saya menjadi manajer yang lebih baik bagi kandidat jika dipekerjakan.
3 Melibatkan karyawan baru . Saya tidak peduli apa tingkatnya, dari eksekutif senior hingga karyawan tingkat pemula, manajer perlu mengambil peran langsung dalam membantu karyawan baru merasa disambut. Mereka harus mengambil peran aktif dalam rencana pelatihan dan onboarding, dan menjernihkan jadwal mereka sebanyak mungkin untuk menyediakan waktu bagi karyawan baru. Contoh kasus terbaik: manajer penjualan yang menyapa setiap karyawan baru di pintu ketika mereka tiba. Contoh terburuk: manajer penjualan dalam perjalanan bisnis selama dua minggu dan bahkan tidak pernah melihat karyawan baru.
4. Disiplin. Saya pernah bekerja untuk seorang manajer yang mendelegasikan memecat asisten administratifnya kepada saya. Serius Manajer lain akan memberikan disiplin kepada manajer SDM mereka. Itu hanya salah, dan sama sekali tidak menghormati karyawan. Manajer perlu meningkatkan dan menangani pekerjaan kotor mereka sendiri ketika menyangkut disiplin progresif .
5. Pujian dan pengakuan. Manajer yang, "tidak pandai dalam hal pengakuan dan pujian ini," akan muncul dengan segala macam cara kreatif untuk menghindari tanggung jawab kepemimpinan yang penting ini. Mereka memiliki orang-orang yang menulis surat pengakuan dan pidato, membuat program pengenalan teman (sebagai pengganti, bukan sebagai pelengkap), dan meminta asisten administratif mereka membeli hadiah untuk karyawan mereka.
Agar pengakuan menjadi efektif, itu harus tulus dan pribadi, dan mendelegasikannya kepada orang lain semacam mengalahkan tujuan.
6. Motivasi. Terserah pemimpin untuk menciptakan lingkungan yang memotivasi. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Sepuluh Cara untuk Memotivasi Karyawan Anda. Dan maaf, menciptakan lingkungan yang memotivasi tidak termasuk membuat "komite yang menyenangkan ."
7. Memimpin perubahan transformasional. Seorang pemimpin perlu dilibatkan secara langsung - tidak, tidak hanya terlibat, tetapi memimpin upaya ketika datang ke perubahan transformasional berskala besar. Ini adalah peran pemimpin untuk menetapkan visi untuk perubahan (lihat nomor satu), dan ada terlalu banyak hal yang bisa salah meninggalkan perubahan transformasional di tangan komite atau konsultan. Lihat Sepuluh Model untuk Memimpin Perubahan .
8. Reorganisasi .
Lihat Panduan untuk Mengatur Kembali Departemen atau Perusahaan Anda . Sekali lagi, seperti halnya banyak tanggung jawab lain dalam daftar ini, melibatkan orang lain adalah hal yang baik. Saya belum pernah melihat tim manajemen dapat secara objektif mereorganisasi diri mereka sendiri - pemimpin perlu membuat panggilan keras yang tidak diinginkan orang lain.
9. Pengembangan . Pengembangan seorang pemimpin tidak dapat didelegasikan kepada HR, pelatih eksekutif, atau departemen pelatihan. Ya, itu semua adalah sumber daya pendukung, tetapi pemimpin perlu memiliki pengembangan mereka sendiri, serta pengembangan laporan langsung mereka .
10. Penilaian kinerja . Salah satu kesayangan manajemen favorit saya - meminta karyawan menulis penilaian diri mereka sendiri dan kemudian manajer mengakhirinya sebagai penilaian akhir. Lihat Sepuluh Besar Kinerja Penilaian Blunder yang Dapat Dilakukan Manajer untuk kesalahan ini dan lainnya.