Ubah Kebijaksanaan Manajemen: Strategi, Orang, Komunikasi

by Susan M. Heathfield

Perencanaan, Keterlibatan Pegawai, dan Kepemimpinan selama Perubahan

Karena kecepatan perubahan terus meningkat, manajemen perubahan adalah kompetensi mendasar yang dibutuhkan oleh manajer, supervisor, staf Sumber Daya Manusia, dan pemimpin organisasi. Untuk memanfaatkan kebijaksanaan pembaca saya, saya mengamati para pembaca tentang pengalaman manajemen perubahan mereka.

Survei ini memberi saya kesempatan untuk mengkonsolidasikan ratusan tahun pengalaman dalam manajemen perubahan dalam satu artikel.

Saya telah mengumpulkan dan mengkategorikan pemikiran dan rekomendasi pembaca saya.

Kata-kata mereka menunjukkan nuansa perubahan strategi, perencanaan, implementasi, dan keberanian jauh lebih grafis daripada yang bisa saya tawarkan sendiri. Di sini, dalam kata-kata pembaca saya, adalah nasihat terbaik mereka tentang manajemen perubahan .

Ubah Strategi dan Perencanaan

"Saya tidak berpikir bahwa perubahan itu sulit untuk dibentuk atau dinavigasi. Saya pikir kita mencoba untuk membengkokkan aturan; kita mengharapkan orang-orang untuk menerima perubahan karena kita menyukainya atau kita membayarnya. Saya belum pernah melihat struktur yang buruk. perubahan berhasil atau yang terstruktur dengan baik gagal. Saya telah melihat perubahan yang terstruktur dengan baik dikomunikasikan dengan buruk, dengan hasil menjadi rasa sakit dalam perjalanan menuju perubahan, saya juga melihat perubahan yang sangat terstruktur dengan indah dieksekusi, dengan hasil yang tidak ada satu perubahan. "
"Perilaku manusia sangat kompleks, tetapi saya benar-benar percaya bahwa perubahan organisasi sering dikomplikasi oleh eksekusi yang buruk dan kurangnya kejelasan dan rencana. Prinsip perubahan itu sederhana (tidak mudah). Menurut pendapat saya, 70-90% dari sukses mengubah upaya yang telah saya libatkan telah sangat berfokus pada hal-hal mendasar ... Mereka yang gagal biasanya melakukannya bukan karena niat buruk atau strategi perusahaan yang buruk, tetapi karena strategi dan implementasi CHANGE yang buruk.

Lebih MBA dan program gelar bisnis lainnya harus berkonsentrasi pada Peningkatan Kinerja Manusia dan Pengembangan Organisasi (dan Desain) prinsip. Identifikasi dan pemilihan pemimpin yang lebih baik juga akan membantu staf di jajaran teratas organisasi dengan mereka yang lebih baik secara emosional cocok untuk menghasilkan perubahan. Strategi manajemen perubahan yang berhasil tidak hanya membutuhkan kesadaran perilaku manusia tetapi juga tren evolusi di tempat kerja.

Banyak konsultan hanya melihat separuh gambaran dan bergantung pada bukti sejarah keberhasilan. Tren tempat kerja yang kami lihat tidak memiliki konteks historis, sehingga taktik ini akan menghilangkan banyak "solusi" potensial yang sebelumnya mungkin berhasil. "

"Banyak yang saya lihat tentang perubahan tidak berubah selama bertahun-tahun ..... itu" dikemas ulang ", direplikasi, diperbaiki, dll. Pada dasarnya, jika Anda mendefinisikan tujuan, latih orang-orang Anda (beri mereka alat) , berkomunikasi pada semua tingkat harapan / WIFM / R & R's), (Catatan: apa yang ada di dalamnya untuk saya dan penghargaan dan pengakuan) dan hadiah untuk sukses, perubahan (dan tim) akan berhasil. "
"Kerangka teoritis untuk mendukung perubahan."
"Melakukan penilaian risiko sejak dini dan memiliki rencana mitigasi khusus untuk semua risiko utama."
"Kejelasan misi , visi , dan tujuan untuk upaya perubahan. Menciptakan urgensi di sekitar kebutuhan akan perubahan."
"Menciptakan dan mengkomunikasikan visi di luar implementasi awal."
"Perubahan harus jelas terkait dengan tujuan bisnis strategis yang penting, jika tidak, perhatian manajemen akan berkurang. Mengembangkan guntingan suara yang jelas dan menarik yang merangkum perubahan perilaku memungkinkan orang untuk mengingat perilaku baru."

Komunikasi Selama Perubahan

"Anda tidak dapat berkomunikasi cukup atau berbicara dengan orang yang cukup. Sebagian besar karyawan cukup puas dengan status quo - 20-60-20. Fokus pada 60% di tengah - bukan pada 20% yang tidak akan pernah membeli- di."
"Anda tidak dapat berkomunikasi terlalu banyak. Memiliki tujuan yang terukur sehingga Anda dapat melacak dan mengkomunikasikan kemajuan Anda menuju tujuan."

"Memiliki pertemuan setidaknya satu kali seminggu termasuk semua anggota yang akan terkena dampak atau mendorong proses bersama di ruangan yang sama."
"Kembangkan keterampilan dalam komunikasi sehingga percakapan nyata dapat diadakan secara teratur."
"Tidak mencoba menjawab pertanyaan yang belum kami jawab ... mempertahankan kredibilitas."
"Berkomunikasi dengan jelas dan sering, terutama tentang pengukuran, hasil, dan konsekuensi."
"Menyatukan seluruh organisasi dapat membangun momentum, membuat acara yang mengesankan, dan membangun tekanan teman sebaya untuk perubahan."
"Setiap perubahan tampaknya membawa hal-hal baru untuk dilakukan; di pasar saat ini, orang-orang harus memiliki pilihan untuk menjatuhkan atau mengurangi tugas-tugas lain ... kita tidak dapat terus menambahkan selamanya."

Konsultasi Selama Perubahan

"Negosiasi 'masuk' dengan klien. Setelah menemukan orang-orang dengan kemampuan pengambilan keputusan - dan mendapatkan kerjasama mereka. Jangan pernah mengikuti model perbaikan. Fokus pada sisi manusia dan pembentukan hubungan. Bekerja dengan antusiasme masyarakat sebanyak mungkin. mungkin. Menyediakan sumber daya perubahan - menghubungkan, katalis, analis. Berkonsentrasi pada evaluasi sehingga orang dapat melihat perubahan terjadi. Berfokus pada siklus kecil perubahan sehingga itu bukan pendekatan satu-big-bang. "

Konsekuensi Perubahan

"Bawalah yang terluka; bantulah para pelarian jangka panjang menemukan tempat lain untuk bekerja."
"Pada saat yang sama, dan sekali lagi dalam skenario perubahan penting, jangan mempertahankan (terlalu lama) setiap personel manajemen kunci yang tidak menunjukkan tanda-tanda kesediaan untuk menerima perubahan."
"Publikasikan penghargaan dan pengakuan untuk pendekatan dan pencapaian positif, dan rayakan setiap kemenangan kecil secara terbuka."
"Berikan konsekuensi positif untuk perubahan, dan konsekuensi negatif karena tidak mengadopsi perubahan. Siapkan beberapa kemenangan awal."

Keterlibatan Pegawai Selama Perubahan

"Lao Tzu ... perubahan terbaik adalah apa yang orang-orang pikir mereka lakukan sendiri ... yaitu, keterlibatan yang tinggi lebih baik selama itu tidak ditindas dan tidak mengganggu orang-orang yang sukses dalam peran reguler mereka."
"Saya menemukan secara pribadi dan saya percaya bagi sebagian besar karyawan bahwa sangat penting bahwa mereka terlibat dalam proses. Tingkat keterlibatan akan tergantung pada karyawan - mengundang saran dan umpan balik, mendelegasikan aspek proses, dll. Prosesnya lebih sukses, saya percaya ketika karyawan dibeli dalam proses dan melihat bahwa masukan mereka dihargai dan membuat perbedaan. "
"Pegang kelompok yang difasilitasi untuk mengumpulkan masukan setelah presentasi yang memfokuskan perhatian pada area tertentu paling efektif selama tahap perencanaan. Saya telah melihat terlalu banyak permintaan yang terbuka lebar secara longgar untuk masukan grup yang berubah menjadi gratis untuk semua. Ini menghasilkan frustrasi dan perasaan terluka, memberikan kontribusi untuk penolakan lebih lanjut karena tidak ada tujuan yang terfokus untuk mengidentifikasi pencapaian. "

Kepemimpinan

"Upaya perubahan tidak dapat" opsional "untuk staf senior. Mereka harus memimpin atau keluar dari jalan. Sistem baru pada akhirnya harus berdiri sendiri, tetapi setiap sistem baru membutuhkan dukungan dan pemeliharaan."
"Upaya perubahan harus dikoordinasikan oleh kepemimpinan. Ketika upaya perubahan sering dan terjadi secara bersamaan di beberapa front tanpa koordinasi, organisasi fraktur. Karyawan menjadi bingung dan frustrasi (dan karenanya marah) karena mereka ditarik ke arah yang bertentangan."
"Dukungan manajemen aktif tidak benar-benar diperlukan, tetapi antagonisme manajemen yang aktif kemungkinan besar berakibat fatal. (Saya telah dikeluarkan oleh manajer menengah yang berkata," Jika kita akan berubah, kita akan mendorongnya sendiri , "bahkan setelah diundang oleh manajemen tingkat pertama untuk membantu)."
"Jika struktur tidak ada, perubahan akan gagal. Garis wewenang dan kontrol HARUS dihormati; Anda tidak dapat secara langsung mengubah apa yang tidak Anda kendalikan. Anda dapat mempengaruhi mereka yang memegang kendali, tetapi Anda tidak dapat memaksanya. (2) Anda mungkin tidak dapat mengukur ukuran perubahan ke targetnya. Apa yang dapat Anda nilai adalah struktur organisasi dan kemungkinan bahwa perubahan, bagaimanapun, besar atau kecil, akan berhasil. "
"Pemimpin informal yang berpartisipasi dalam merancang upaya perubahan dapat menjual upaya dan menangani keberatan atas dasar sehari-hari."
"Hanya karena perubahan yang diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi tidak berarti bahwa diperlukan kesungguhan hati yang dingin. Saya telah mengalami sikap, kata-kata, dan tindakan dari para eksekutif selama bertahun-tahun, dan itu selalu mematikan melalui komunikasi ke organisasi dan merongrong perubahan upaya."
"Ada perbedaan besar dalam pandangan antara" yang OK untuk gagal "(tapi itu akan jauh lebih baik untuk Anda jika Anda tidak,) dan" Anda memiliki izin untuk gagal. "(Kami berharap Anda mungkin dan ingin Anda mendapatkan yang paling keluar dari itu.) ""
"Kecuali mereka yang mencari perubahan menyadari bahwa manajemen perubahan mengharuskan mereka untuk mengubah perilaku mereka dan untuk mengembangkan keterampilan mereka sendiri, perubahan akan ke mana-mana menjadi lebih baik."
"Terlalu banyak perusahaan yang menghabiskan terlalu banyak waktu bermain dengan teori-teori esoterik dan" teknik du jour "- daripada hanya berpegang pada praktik dasar manajemen yang efektif dan langsung."
"Memastikan atau memperoleh sponsor eksekutif dan menciptakan apa yang disebut Kotter sebagai" koalisi pemandu. "
"Bekerja dengan dan mengembangkan sekelompok pemimpin informal di seluruh organisasi ditambah komitmen manajemen senior, perhatian dan pemodelan peran."
"Setelah membeli dari atas dan mendapatkan itu dengan pengawas garis depan."

Keterbukaan terhadap Perubahan

"Orang-orang yang diberikan kejelasan, kejujuran, martabat, pengertian, dan welas asih memiliki keterbukaan yang lebih besar untuk berubah."
"Mengungkapkan alasan perubahan dengan jujur dan langsung akan membantu orang-orang bersikap terbuka untuk berubah."

Belajar dan Pelatihan Selama Perubahan

"Identifikasi semua pelatihan yang diperlukan dan sediakan. Cobalah untuk melibatkan kelompok yang terkena dampak di depan. Percontohan perubahan, jika memungkinkan."

Pengukuran dan Tolok Ukur Selama Perubahan

"Manajer cenderung untuk melihat peristiwa sebagai sukses tanpa mengetahui mengapa --- mereka tidak memiliki pengukuran atau harapan yang jelas tentang apa yang akan dihasilkan perubahan. Staf melihat kekurangan dan kemajuan yang lebih sedikit. Sangat penting bagi kelompok untuk mengetahui: Bagaimana kita tahu bahwa kita telah mencapai kesuksesan? "
"Buat sistem pengukuran di sekitar perubahan yang diinginkan dan laporkan hasilnya sering."
"Data yang mendefinisikan kesenjangan antara praktik saat ini dan praktik yang diinginkan berguna dalam membangun kredibilitas."

Orang-Orang Paling Banyak Selama Perubahan

"Orang bisa menjadi jauh lebih dari yang diharapkan banyak orang, jika mereka dianggap serius, didengarkan, dan diberi bantuan."
"Kerjakan bagaimana setiap orang akan terpengaruh dan bagaimana membuatnya sesuai dengan kebutuhan mereka serta organisasi, sementara memperluas partisipasi dalam proses."
"Kepercayaan pada persamaan nilai / diferensiasi peran di antara orang-orang dalam perubahan."
"Persiapkan karyawan untuk perubahan. Uraikan rencana dan garis waktu terperinci untuk perubahan."
"Jangan letih orang dengan perubahan kecil konstan. Pilih perubahan dampak besar bahwa segmen penting dari konstituen Anda akan segera mendukung. Ubah untuk kebaikan organisasi dan pelanggan Anda terlebih dahulu, ubah untuk keuntungan hanya yang terbaik kedua, ubahlah untuk diri Anda sendiri yang terakhir . "
"Organisasi dan individu harus mampu dan mau belajar (seperti dalam double-loop, dll.) Dan bertanggung jawab untuk diri mereka sendiri."
"Fokusnya adalah selalu membantu mengubah seluruh sistem untuk membuatnya lebih seperti yang mereka inginkan."
"Jangan berasumsi bahwa tingkat antusiasme akan terus berlanjut, letakkan metode di tempat yang akan membantu mempertahankan antusiasme itu selama perjalanan panjang ke depan. Siapkan untuk sabotase, tidak semua orang naik ke kapal dan mereka yang tidak akan menyabotase implementasi dengan atau tanpa diketahui bermaksud untuk mencelakakan. Tangkap peluang yang ada dalam masa transisi, ini adalah waktu paling kreatif bagi karyawan dan diberikan izin untuk menjelajah, banyak hal indah dapat terjadi. "
"Akui dan izinkan orang-orang untuk melewati tahap-tahap perubahan (seperti tahap-tahap Kubler-Ross yang sekarat - penyangkalan, kemarahan, dll.). Mereka akan tetap, apakah Anda menerimanya atau tidak. Dan mengharapkan itu memungkinkan Anda untuk mengatasinya dengan lebih baik. , dan tidak bereaksi berlebihan terhadap penolakan atau kemarahan awal, yang akhirnya membantu upaya perubahan secara keseluruhan. "
"Mulai dari atas. Mulailah dengan masing-masing individu. Mulailah di mana mereka sebenarnya (bukan di mana Anda menginginkannya). Ini berarti kadang-kadang Anda mulai dari perencanaan jangka pendek dan kadang-kadang visi dan nilai - nilai dan terkadang mentoring individu."

Kegigihan dalam Manajemen Perubahan

"Anda harus melanjutkan prosesnya sampai perubahan itu tertanam dalam budaya."
"Anda perlu memantau prosesnya melalui seluruh siklus hidupnya."

Rasa Urgensi dalam Manajemen Perubahan

"Urgensi tidak sama dengan rasa takut. Ketakutan menyakitkan. Urgensi membantu."
"Pertahankan momentum. 2 - 3 minggu tanpa aktivitas yang terlihat menyebabkan upaya untuk menggelepar."
"Antisipasi dan tangani keberatan dan perlawanan. Seperti dalam kampanye politik, jika Anda membiarkan mereka duduk, orang akan menganggap mereka benar. Tetaplah fleksibel. Bersedia untuk memodifikasi proses dalam menghadapi opini publik dan perkembangan peristiwa."
"Atur panggung dengan menciptakan urgensi dan mengapa perubahan itu penting -" unfreezing "melalui komunikasi."
"Upaya perubahan terbaik a) seperti Perencanaan Sistem Sosio-Teknis - melibatkan masalah eksternal / lingkungan, teknis dan sosial secara bersamaan. Lebih cepat lebih baik. Jika hal-hal terlalu panjang tanpa hasil dan pengakuan yang nyata, orang" aus "dan kembali ke cara lama. "

Percaya selama Perubahan

"Perbaiki kepercayaan itu . Segala sesuatu yang lain, visi, nilai-nilai , berbagi rasa tujuan, dan perubahan yang disengaja akan semua mengikuti, hanya karena orang menginginkannya."

Saya pikir saya akan mengakhiri dengan kepercayaan ini karena saya setuju dengan komentar terakhir ini. Jika Anda memperbaiki kepercayaan , Anda telah menghapus banyak hambatan untuk perubahan positif . Jadi, perbaiki hal kepercayaan; jalani pembicaraan; menyampaikan; katakan yang sebenarnya; melibatkan orang-orang; menentukan tujuan; membantu orang belajar dan berkembang; ukur hasil. Kami tahu bahwa ini adalah fondasi, bukan hanya untuk manajemen perubahan yang efektif, tetapi untuk organisasi yang efektif juga. Sekarang, pergilah dan ciptakan mereka di organisasi Anda. Sebagai salah satu departemen SDM universitas memutuskan ketika diberi prinsip "Membuat Orang Berarti," sebagai profesional SDM mereka, "Orang-Orang Membuat Orang Berarti ... Tidak Lebih Bahak."