Anda Akan Menambahkan Nilai Lebih untuk Bisnis
Hasilnya adalah bahwa bisnis, dan semua karyawan, pada akhirnya akan menderita. Terdengar dramatis? Lingkungan bisnis saat ini sangat berbeda dari 20 tahun yang lalu.
Untuk menghargai bagaimana bisnis bisa ada di sini, kembalilah ke akhir 1800-an ketika negara itu sudah jauh di jaman industri. Pekerja dibutuhkan untuk memastikan bahwa aset berwujud - mesin, jalur perakitan, toko, dan peralatan - nilai tambah. Serikat pekerja muncul untuk mengamankan hak-hak dasar karyawan dan segera setelah itu, tim personel dibentuk untuk bertindak sebagai penghubung antara pekerja dan pemilik.
Selama abad ke -19 dan sebagian besar abad ke -20, hanya sedikit perbedaan antara nilai buku perusahaan dan nilai pasar mereka. Investor membayar untuk nilai aset nyata yang dihasilkan, markup yang relatif sederhana. Fungsi-fungsi personel mulai mengawasi perekrutan dan manajemen tenaga kerja.
Perubahan Ekonomi Sejak 1970-an
Sejak tahun 1970-an, bagaimanapun, ekonomi telah berubah secara dramatis karena kemajuan teknologi, munculnya internet, akses yang lebih besar ke pendidikan tinggi, dan faktor-faktor penting lainnya. Bukan lagi kasus bahwa ada sedikit perbedaan antara buku dan nilai pasar perusahaan.
Bagi banyak perusahaan yang paling bernilai tinggi, hampir tidak ada hubungan antara nilai buku - aset berwujud yang dilaporkan perusahaan - dan nilai pasar (perhitungan saham yang beredar, dikalikan dengan harga pasar per saham).
Perbedaan antara nilai buku dan nilai pasar biasanya adalah nilai aset tidak berwujud dalam bentuk modal intelektual.
Modal intelektual mencakup aset seperti merek, merek dagang, paten, dan hubungan pelanggan. Karena aturan akuntansi yang misterius, aset yang sangat berharga ini tidak termasuk dalam buku perusahaan yang mengembangkannya, namun mereka mewakili bagian terbesar dari nilai bisnis saat ini.
Misalnya, lihat Facebook. Pada saat penulisan ini, nilai pasar perusahaan hampir $ 334 miliar. Hampir 100% dari nilai ini diciptakan oleh modal intelektual perusahaan - algoritma kepemilikan yang dikembangkan oleh orang-orang mereka (di antara mereka dipersonalisasi sinyal identitas dibuat setiap kali pengunjung berinteraksi dengan situs), platform periklanan, merek, dan sebagainya.
Satu-satunya sumber aset ini adalah bakat . Aset berwujud yang dimiliki Facebook - bangunan, peralatan, dll - adalah nilai yang sangat kecil jika dibandingkan.
HR Telah Menolak Membuat Perubahan Yang Akan Memungkinkannya Terus Menambah Nilai
Pentingnya modal manusia telah berubah secara dramatis dalam beberapa dekade terakhir; pendulum telah berayun dari buruh ke pekerja pengetahuan. Selama waktu yang sama ini, sementara banyak fungsi personil telah berevolusi menjadi tim sumber daya manusia, HR tidak berubah secara mendasar.
Ini terus mengawasi siklus hidup karyawan dari mempekerjakan , mengelola dan mempertahankan, namun tidak banyak yang berubah selain gelar, struktur organisasi, dan teknologi.
Secara umum, fungsi SDM menerapkan pendekatan mendasar yang sama untuk merekrut, mengelola, dan mempertahankan yang mereka miliki selama beberapa dekade. Mereka tidak mengerti apa yang telah berubah dalam mekanisme penciptaan nilai bisnis dan apa yang menyiratkan untuk pekerjaan mereka.
Model yang khas memastikan bahwa ada sedikit disparitas antara peran sebagai pemimpin SDM mengadvokasi dan melembagakan gagasan paritas dan kesetaraan di antara karyawan. Perbedaan biasanya didasarkan pada status (misalnya, per jam versus gaji ) atau tingkat (perbedaan untuk pemimpin garis depan vs 100 pemimpin teratas).
Perbedaan-perbedaan ini berakar pada sebuah kerangka era industri yang ketinggalan jaman dimana prioritasnya adalah untuk memperlakukan semua peran sedapat mungkin untuk mengatur pekerjaan dan pekerjaan secara efisien, dan untuk membela pengusaha dari klaim diskriminasi . Klasifikasi karyawan - sebagian besar sekarang - mendikte manfaat , status, program, dan penghargaan mereka .
Model ini tetap hidup meskipun ada dampak negatif terhadap hasil bisnis. Pertimbangkan ini. Dalam ekonomi pengetahuan modern, satu-satunya sumber modal intelektual adalah manusia. Akhirnya, organisasi dapat dengan tulus mengatakan bahwa orang adalah aset terbesar kita.
Tidak Semua Peran dalam Organisasi Sama-Sama Berharga
Namun, tidak semua peran merupakan aset terbesar perusahaan - hanya beberapa dari mereka. Oleh karena itu, semua peran tidak sama pentingnya dengan membangun nilai bisnis. Dari sudut pandang penciptaan nilai bisnis, bahkan tidak semua peran eksekutif sama pentingnya dengan perusahaan.
Dalam ekonomi pengetahuan, seperti dijelaskan dalam contoh Facebook, nilai lebih diciptakan melalui pertumbuhan dan pengaktifan modal intelektual daripada dengan memproduksi atau memindahkan produk atau peralatan. Oleh karena itu, dalam bisnis tipikal saat ini, semua pekerjaan adalah penting (atau mereka tidak akan ada) tetapi hanya beberapa yang penting untuk menciptakan dan mempertahankan nilai pasar.
Walmart, dekat puncak daftar Fortune 500 dengan pendapatan tertinggi, memiliki banyak aset berwujud - toko, truk, kantor, gudang, dll. Namun, Anda dapat mengaitkan lebih dari setengah nilai perusahaan dengan modal intelektual - data pada konsumen preferensi yang menjamin stok yang tepat; intelijen pasar tentang di mana membangun, mengubah, dan menutup toko; teknologi rantai pasok eksklusif; dan metodologi manajemen vendor yang berharga.
Meskipun seorang pegawai yang bertanggung jawab atas hutang atau pengemudi forklift di Walmart sama-sama berperan penting, mereka tidak menciptakan nilai bisnis yang nyata. Di sisi lain, peran seperti Manajer Proyek Senior, Peramalan Inovasi dan Perencana, Perencanaan Permintaan Impor (keduanya diposting di situs karir Walmart pada saat penulisan ini) dapat, pada kenyataannya, merupakan peran yang sangat penting bagi nilai perusahaan perusahaan.
Perbedaan antara peran penting dan kritis ini nyata dan dapat diukur. Nilai yang beberapa (dan hanya beberapa) menciptakan pekerjaan mengharuskan pendekatan yang sangat berbeda untuk menentukan bagaimana bakat untuk peran tersebut dipekerjakan, dikelola, dan dipertahankan - berbeda dari yang lain, yang kurang penting, peran.
Menghubungkan modal intelektual ke peran-peran penting dan akhirnya nilai bisnis adalah konsep yang muncul. Apa yang tidak baru adalah perjuangan yang dialami sebagian besar perusahaan untuk mencari sumber, memilih dan mempertahankan talenta terbaik untuk pekerjaan paling penting mereka. Banyak yang menggunakan pendekatan lama yang sama yang telah mereka gunakan selama bertahun-tahun. Pertimbangkan upaya manajemen bakat khas perusahaan.
Upaya Manajemen Bakat Khas dalam Organisasi
Merekrut
Apa Yang Biasanya Terjadi :
Rekrutmen menangani peran atas dasar pertama masuk, keluar pertama. Mereka mengubah pendekatan ini untuk mengakomodasi para manajer perekrutan yang paling menuntut.
Apa yang Harus Terjadi:
Anda perlu mengatur kerja akuisisi bakat oleh kekritisan peran untuk nilai bisnis dan kelangkaan bakat untuk peran tersebut. Anda perlu mengatur dan membedakan sumber daya (misalnya, proses, alat, teknologi, dan orang-orang) untuk memenangkan bakat kritis yang dibutuhkan bisnis.
Pilihan
Apa Yang Biasanya Terjadi :
Pendekatan wawancara dan keputusan seleksi sering ditentukan oleh preferensi, kepercayaan atau keinginan manajer perekrutan. Sedikit pertimbangan diberikan pada kelangkaan pasar dari bakat yang dibutuhkan, persaingan untuk perekrutan, dan kebutuhan kandidat yang paling dicari.
Apa yang Harus Terjadi :
Proses seleksi (termasuk penilaian, penyaringan, wawancara, dan sebagainya) harus terstruktur, efisien dan dibedakan berdasarkan pentingnya peran dan kelangkaan dari bakat yang dibutuhkan. Inkonsistensi dan praktik yang usang, seperti wawancara panel dan beberapa putaran pertemuan tatap muka, yang menghasilkan hasil perekrutan yang buruk, harus dikesampingkan sekali dan untuk selamanya.
Manajemen kinerja:
Apa Yang Biasanya Terjadi :
Menyisihkan semua pembicaraan untuk meninggalkan ulasan dan peringkat kinerja tahunan , kebanyakan perusahaan menerapkan pendekatan umum yang sama untuk peran yang tidak dikecualikan dan dikecualikan. Fokus organisasi biasanya pada proses (bentuk, pertemuan, peringkat, roll-up, dll) daripada meningkatkan kinerja organisasi.
Apa yang Harus Terjadi :
Cara kerja berhasil dikelola secara radikal berbeda dari cara Anda mengelola pekerja pengetahuan. Anda perlu membedakan proses manajemen kinerja - termasuk penetapan tujuan , umpan balik , pembinaan , pengakuan, dan penghargaan - dengan jenis pekerjaan yang Anda harapkan dari karyawan.
Contoh-contoh ini menggambarkan cara radikal di mana SDM harus diciptakan kembali untuk menciptakan nilai bisnis di dunia saat ini. Memperlakukan semua karyawan pada dasarnya sama, bahkan ketika membedakan berdasarkan level, dapat berdampak buruk pada bisnis dari waktu ke waktu.
Anda melihat pemikiran baru di beberapa industri modal intelektual tinggi dan start-up - di mana para pemimpin menjauhi pendekatan SDM sekolah lama - dan secara naluriah tahu bahwa ada cara yang lebih baik . Contohnya termasuk:
- Mengorganisir pekerjaan HR di sekitar peran penting, yang diidentifikasi berdasarkan jumlah nilai yang mereka buat untuk bisnis
- Membangun model keuangan yang memprioritaskan upaya yang terkait dengan menemukan, mempekerjakan dan mempertahankan talenta terbaik dalam peran yang paling penting
- Merancang dan mengimplementasikan program dan proses SDM yang berbeda
- Mengukur laba atas investasi bakat berdasarkan nilai bisnis tambahan yang ditambahkan oleh peran-peran penting tersebut.
Pendekatan baru ini mewakili perubahan SDM yang sangat mengganggu dan sangat mengganggu dalam bisnis yang berpikiran maju.
Tapi apakah kapal terlalu besar untuk menyerahkan perusahaan lain? Waktu akan memberi tahu tetapi perusahaan yang bergerak maju dengan mengganggu status quo dari fungsi SDM tentu akan menguntungkan dan berkembang, seperti juga karyawan mereka.